Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Balanced Scorecard- Kennzahlensystem zur strategischen Steuerung des Außendienstes

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Einleitung[Bearbeiten]

Die Vertriebs- und Marketingbereiche in den Unternehmen gelten als die am schwersten steuerbaren Bereiche. Durch verschiedene Kontakte zum Markt ergeben sich umfangreiche Kontrollbedürfnisse. Steuerungssysteme müssen daher flexibel und vielfältig sein, um den Anforderungen zu genügen. Auch der Außendienst muss den steigenden Ansprüchen der Kunden und den anspruchsvollen Zielsetzungen des Unternehmens gerecht werden. Aus diesem Grund benötigt man Steuerungssysteme, die

  • den Konsens über die Erfolgsfaktoren aufgreifen,
  • schnell an sich wandelnde Marktverhältnisse anzupassen sind,
  • in einem komplexen Umfeld eine deutliche Struktur aufweisen und erhalten,
  • die heutige Unternehmerische Zielvielfalt aufgreifen und
  • zu einem modernen Führungsverhalten passen.[1]

Mit der Balanced Scorecard steht seit einigen Jahren ein Instrument zur Verfügung, welches das Potenzial hat, die Anforderungen zu erfüllen. Ziel der Hausarbeit ist es, die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem zur strategischen Steuerung näher zu erläutern und am Beispiel des Außendienstes vorzustellen und geeignete Kennzahlen zu finden. Im ersten Kapitel wird der Begriff Außendienst definiert und die Aufgaben erläutert. Weiterhin wird aufgezeigt, warum Controlling mit Hilfe der Balanced Scorecard erforderlich ist. Im zweiten Kapitel wir die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem vorgestellt, die verschiedenen Perspektiven erläutert und die Vorgehensweise der Entwicklung der Außendienst-Scorecard dargestellt. Weiterhin werden strategische Ziele und Erfolgsfaktoren des Außendienstes festgelegt. Anschließend beschäftigt sich das dritte Kapitel mit den Kennzahlen der einzelnen Perspektiven der Außendienst-Scorecard und erläutert diese. Im letzten Kapitel werden die zentralen Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst.


  1. Vgl. Peißner, A.(2002), S.4


Definition Außendienst[Bearbeiten]

„Als Außendienst wird die Vertriebstätigkeit eines Vertreters bezeichnet, der im Auftrag des Unternehmens Kunden besucht, um technische Arbeiten vor Ort zu erledigen oder um Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen.“[1] Der Außendienst soll Verkaufsabschlüsse durch Kommunikation erzielen. Hierzu betreut und fördert er den Verkauf an vorhandene Abnehmer vor Ort und gewinnt neue hinzu. Je kleiner die Verkaufsgebiete des jeweiligen Mitarbeiters sind, desto höher die tägliche Besuchsanzahl pro Tag.[2] Aufgrund der Umsatzwirkung der Außendienstmitarbeiter und ihrer relativ selbstständigen Arbeitsweise ist ein ausgeprägtes Controlling sehr wichtig. So können Ineffizienzen in der Organisation des Außendienstes aufgedeckt und Optimierungspotenziale genutzt werden. Bei Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ist jedoch zu beachten, dass nicht jedes Verkaufsgebiet dieselbe Kundenstruktur aufweist.[3]


  1. Vgl. http://www.onpulson.de/lexikon/6469/aussendienst/
  2. Vgl. Becker, J., Winkelmann, A. (2006), S. 283
  3. Vgl. Becker, J., Winkelmann, A. (2006), S. 284


Balanced Scorecard als Kennzahlensystem[Bearbeiten]

Die Balanced Scorecard, die ihren Ursprung im Performance Measurement hat, ist ein Konzept, das das Management eines Unternehmens dabei unterstützt, die Unternehmensmissionen und -strategien in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung und –steuerung zu übersetzen. Dabei zielt das Konzept darauf ab, die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme zu beseitigen und eine umsetzungsorientierte, an die Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung zu ermöglichen.[1] Im Gegensatz zu bisherigen Leistungsmessungssystemen versucht sich die Balanced Scorecard – wie das Wort „Balanced“ bereits andeutet – durch die Berücksichtigung von vier Perspektiven von der Konzentration auf rein monetäre Größen zu lösen. Vielmehr wird versucht, die Strategie eines Unternehmens in einem ausgewogenen System von Kennzahlen, in vier Perspektiven einzuordnen. Die Ausgewogenheit der finanzwirtschaftlichen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive soll dabei helfen, langfristigen Erfolg herbeizuführen und zu sichern.[2] Die Balanced Scorecard verknüpft nach dem Regelkreisprinzip vier erfolgreiche Management-Teilprozesse:

  • Formulierung und Übersetzung von Vision und Strategie
  • Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen
  • Planung, Festlegung von Vorgaben und Abstimmung strategischer Initiativen
  • Verbesserung durch strategisches Feedback und Lernen.[3]

Kennzahlen sind überwiegend darauf ausgerichtet, alleine zu stehen. Sie orientieren sich an unternehmerischen Zielen und messen deren Einhaltung. Klassische Kennzahlensysteme müssen sich zudem der Kritik aussetzen, dass die Verbindung zwischen den Handlungen im Unternehmen und finanziellen Erfolgsgrößen zu wenig dargestellt wird und der Zukunftsbezug fehlt. Kaplan und Norton greifen die zu einseitige finanzwirtschaftliche Ausrichtung von Kennzahlen und die zu starke Vergangenheitsorientierung als Kritikpunkt auf. [4] Die vier Perspektiven:

  • Die finanzwirtschaftliche Perspektive
  • Die Kundenperspektive
  • Die internen Prozessperspektive und
  • Die Lern- und Entwicklungsperspektive

stehen in einem kausalen Zusammenhang und decken einen erheblichen Teil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab. Maßgeblich ist die Unternehmensstrategie, aus der sich die finanziellen Ergebnisse ableiten lassen. Um diese zu erreichen, sind bestimmte Leistungen bei den Kunden erforderlich, die wiederum geeignete interne Prozesse voraussetzen. Schließlich stellen Lernprozesse die Grundlage für eine erfolgreiche Prozessgestaltung dar.[5]

Diese vier Perspektiven sind aber nicht ganz so streng miteinander verbunden. Vielmehr haben hervorragende interne Prozesse auch Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens, wie sich auch eine effiziente Informationsnutzung durch die Mitarbeiter unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit auswirkt.[6]

Finanzielle Perspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive verkörpert die ertragsorientierten Ziele des Unternehmens. Jede unternehmerische Handlung ist darauf ausgerichtet, die Rentabilität zu steigern. Die Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten eine festgelegte oder maximale Verzinsung ihres Geldes. Insofern verbirgt sich hier die zentrale Zielsetzung des Unternehmens. Die finanziellen Ziele allein sind jedoch für die Unternehmensführung nicht ausreichend, da sie die Ursachen für die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung außer Acht lassen. Es wird dem Management nicht kommuniziert, über welche Stufen ein Ertragsziel zu erreichen ist. Diese Verbindung herzustellen, ist Aufgabe der weiteren Perspektiven.[7]

Kundenperspektive
Finanzieller Erfolg wird beispielsweise durch eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Zufriedene Kunden sind langfristige Kunden, so dass z.B. Marketingaufwände gespart werden können und der Druck auf die Preise abnimmt. Die Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit führt automatisch zu einer hohen finanzwirtschaftlichen Leistung, wenn auch mit einer gewissen Zeitverzögerung. Die Balanced Scorecard bezieht kundenspezifische Kennzahlen ein, weil sie ein wichtiger Baustein für die Unternehmensleistung sind. Sie eignen sich als Kontrollinstrument, weil jedes Handeln Auswirkungen auf die Kundenbeziehung hat.[8]

Interne Prozessperspektive
Erfolg bei Kunden und finanzieller Erfolg werden durch eine entsprechende Leistungsfähigkeit der unternehmensinternen Prozesse erreicht. Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden Ziele formuliert, die sich auf die erfolgsträchtigsten Prozesse beziehen. Dazu ist zu analysieren, wie die finanziellen und kundenbezogene Ziele erreicht werden können. Neben bestehenden Prozessen z.B. Produktionsverfahren, Vertriebsmöglichkeiten und Serviceleistungen sollen auch innovative Prozesse einbezogen werden, die erst in nächster Zukunft eingesetzt werden.[9]

Lern-und Entwicklungsperspektive
Schließlich muss zur Erreichung der Ziele eine geeignete Infrastruktur zur Verfügung stehen. Dazu gehören Faktoren wie Weiterbildung und Informationssysteme. Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive soll die Lücke zwischen den Leistungszielen und den Menschen geschlossen werden, die sie erreichen sollen. Sie beinhaltet personalwirtschaftliche Zielsetzungen wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit und analysiert die Qualität der Informationsversorgung, z.B. über die Kunden.[10]

Nun ist es wichtig eine Balanced Scorecard speziell für den Einsatz im Außendienst zu konzipieren. Dabei spielt neben den allgemein relevanten Faktoren auch die Koordination mit den meist auch in anderen Teilen des Unternehmens vorhandenen Scorecards eine Rolle. So muss gewährleistet werden, dass die Ziele auf diejenigen hinwirken, die bereits in übergeordneten Systemen festgelegt sind. Ebenso darf es keine Konflikte zwischen Kenngrößen geben, die in anderen Scorecards auf derselben Ebene definiert sind. Dabei kann es sich beispielsweise um Vertrieb-Scorecards anderer Sparten des Unternehmens oder anderer Funktionsbereiche handeln.

Um nun die Perspektiven speziell für den Außendienst zu entwickeln benötigt man die top down-Denkweise. Hier werden die Perspektiven der Unternehmen-Scorecard möglichst direkt auf den Außendienst übertragen. Hier lehnt man sich sehr eng an das Ursprungskonzept.

Vor der Entwicklung der Balanced Scorecard steht die Ableitung der Außendienststrategie aus den Unternehmens- und Vertriebszielen. Eine Scorecard ist immer strategiekonform. Die Ergebnisse der Kontrollvorgänge werden dann wieder in den Prozess der Scorecard-Entwicklung und Anwendung integriert, um Ziele an die jeweilige Situation anzupassen, vielleicht auch neue Ziele und Steuerungsgrößen zu integrieren.[11] Unter Berücksichtigung des Zusammenhangs von Scorecard und Planungsprozess lässt sich nun ein Konzept für die praktische Umsetzung erarbeiten. Dieses Konzept wird in acht Schritte unterteilt.

Die strategischen Ziele für den Außendienst lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Hohe Kundenzufriedenheit erzielen,
  • Hohe Kundenprofitabilität erzielen und
  • Erhöhung des Umsatzes durch Neukunden

Nun werden strategische Erfolgsfaktoren benötigt um BSC-Kennzahlen abzuleiten. Diese lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Auf der einen Seite stehen die internen Bezugsfaktoren, wie die Produktions- und Kostensituation des Unternehmens. Diese sind in der relativen Distanz zum Wettbewerb als Maßstab der Erfolgsbeurteilung zu beachten. Auf der anderen Seite stehen die Faktoren, die durch die Umweltsituation gekennzeichnet werden. Diese sollen das externe Potenzial aufzeigen.[12]


Als strategische Erfolgsfaktoren lassen sich die folgenden ansehen:

  • Kundenempfehlungen (Mund-zu-Mund-Propaganda)
  • Vertrauen der Kunden
  • Relativer Marktanteil.

  1. Vgl. Horváth,P. & Partner (2004), S. 9
  2. Vgl. Kaplan, R., Norton, R. (1997a), S. 7ff.
  3. Vgl. Horváth,P. & Partner (2004), S. 9
  4. Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11
  5. Vgl. Preißner, A. (2002), S. 12f.
  6. Vgl. Preißner, A. (2002), S. 12
  7. Vgl. Friedag, H.,Schmidt, W.(2002), S. 183ff.
  8. Vgl. Peißner, A. (2002), S.15f.
  9. Vgl. Peißner, A. (2002), S.16f.
  10. Vgl. Peißner, A. (2002), S.17
  11. Vgl. Peißner, A. (2002), S.199f.
  12. Vgl. Weber,J., Schäffer, U. (2000), S. 22f.


Ergebnisperspektive[Bearbeiten]

Bei der Ergebnisperspektive stellt sich die Frage: Zu welchen Finanz- und Marktergebnissen führt die Strategie?

Das wichtigste Ziel der Ergebnisperspektive ist die Erhöhung der Kapital- und Umsatzrendite für das Unternehmen. Dazu benötigt man geeignete Kennzahlen mit entsprechenden Zielvorgaben. Da der Außendienst ein wichtiger Teil des Vertriebs im Unternehmen ist und den direkten Kontakt zum Kunden hat, sollte dieser perfekt funktionieren.

Ohne die Berücksichtigung der finanziellen Seite eines Unternehmens kann kein Unternehmen langfristig existieren. Gleichzeitig gilt, dass mit der Ergebnisperspektive nicht nur die finanziellen Ergebnisse gemessen werden sollen, die von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens erwartet werden, sondern die finanziellen Kennzahlen dienen als Endziel bzw. Verknüpfung für die anderen Scorecard-Perspektiven.

In den weiteren Punkten wurden geeignete Kennzahlen ausgewählt, um die Rendite zu erhöhen und den Erfolg zu kontrollieren.

Umsatzanteil der Neukunden[Bearbeiten]

Diese Kennzahl gibt Auskunft über den Erfolg der Neukundengewinnung.

Anzahl neuer Kunden
= _______________________________ x 100 %
Anzahl aller Kunden[1]

Beschränkt man die Berechnung der Neukundenquote auf die Anzahl der Kunden, kann es leicht zu einer falschen Setzung von Prioritäten kommen, da mit neuen Kunden vergleichsweise geringe Absätze bzw. Umsätze erzielt werden. Daher sollte man die Neukundenquote auf Basis der getätigten Umsätze berechnen.

Umsatz mit Neukunden
= ____________________________________ x 100 %
Gesamtumsatz [2]

Insbesondere in frühen Phasen des Produktlebenszyklus eines Produktes und in wachsenden Märkten ist die Neukundenakquisition ein zentraler Faktor des Unternehmenserfolges. In stagnierenden bzw. schrumpfenden Märkten hingegen verliert die Neukundenintensität an Bedeutung, so dass hier die Pflege des Kundenstammes an Bedeutung gewinnt. Neben der Erhöhung der Verwendungs- bzw. Kaufintensität, die sich auf vorhandene Kunden bezieht, können neue Kunden durch Maßnahmen, wie bspw. die Wandlung von Nicht-Käufern zu Käufern, indem diese von den Vorteilen des jeweiligen Produkts überzeugt werden, die Gewinnung von neuen Zielgruppen in demselben Markt und dem Abwerben von Kunden der Wettbewerber gewonnen werden. Mit gegenwärtigen Produkten kann ein Unternehmen auch nach neuen Märkten suchen. Dies kann auf zwei Arten erfolgen. Zum einen die Erschließung neuer geographischer Gebiete und zum anderen die Nutzung neuer Distributionskanäle durch den Außendienst.

Bei der Interpretation dieser Kennzahl berücksichtigt man, dass die Neukundenakquisition erheblich höhere Kosten verursacht als die Stammkundenpflege. [3]

relativer Marktanteil(in %)[Bearbeiten]

Der relative Marktanteil bestimmt das Verhältnis aus eigenem Marktanteil und dem Marktanteil des größten Konkurrenten.

Eigener Marktanteil
= ________________________________________________________ x 100 %
Marktanteil des größten Wettbewerbers

Die Berechnung des Marktanteils ist unproblematisch, schwierig ist hingegen seine genaue Ermittlung. Prinzipiell kann der Marktanteil auf der Ebene der Hersteller, des Handels und der Konsumenten bzw. der Nachfrager ermittelt werden. Der relative Marktanteil bietet gegenüber dem absoluten Marktanteil den Vorteil, dass er einen indirekten Einblick in die Struktur bzw. Größenverhältnisse des jeweiligen Marktes bietet. Denn ein absoluter Marktanteil von bspw. 20 % hat in einem Markt mit 20 Wettbewerbern einen ganz anderen Stellenwert, als wenn ein Unternehmen lediglich auf zwei Konkurrenten trifft.[4]

Ein sinkender relativer Marktanteil weist daraufhin, dass die Wettbewerber aus Sicht der Kunden bessere Leistungen als das eigene Unternehmen anbieten. Demnach müssen die Maßnahmen zur Beeinflussung des Marktanteils mit Hilfe von Stärken-Schwächen-Analysen identifiziert werden. Aus den Abweichungen der Unternehmen lassen sich die Stärken sowie Schwächen des jeweiligen Unternehmens ableiten und entsprechende Maßnahmen einleiten. Der Marktanteil sollte immer vor dem Hintergrund der gesamten Marktentwicklung bewertet werden. Denn steigende Marktanteile müssen relativiert werden, wenn man sich in einem schrumpfenden Markt befindet.[5]


  1. Vgl. Ossola-Haring, C. (2000), S.227ff.
  2. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.255ff.
  3. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.255ff.
  4. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.231ff.
  5. Vgl. Ossola-Haring, C. (2000), S.249ff.


Kundenperspektive[Bearbeiten]

Die Kundenperspektive ist für den Außendienst sehr wichtig, da der Kontakt zum Kunden die Hauptaufgabe des Außendienstes darstellt. Daher ist es wichtig die Kundenzufriedenheit zu überprüfen, den Kundenwert zu ermitteln, um festzustellen wie profitabel sie sind und auch die Abwanderungsrate und deren Grunde aufzuzeigen, um dieser entgegenzuwirken.

Kundenzufriedenheit der Außendienstkunden[Bearbeiten]

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines psychischen Vorgangs, bei dem der Kunde zwischen dem wahrgenommenen Leistungen eines Unternehmens (= Ist-Leistung) und seinen Erwartungen (= Soll-Leistung), vergleicht. [1]

Die meisten Unternehmen beschränken sich darauf, Kundenzufriedenheit aus Leistungsgrößen wie Umsatz oder Marktanteil abzuleiten. Diese Kennzahlen lassen aber keine zuverlässigen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit von Kunden zu. Vielmehr ist es bspw. möglich, dass die Verbraucher aufgrund kurzfristiger Lieferengpässe von Wettbewerbern bei dem eigenen Unternehmen einkaufen müssen. Im Idealfall weiß man zwar, dass das eigene Unternehmen besser oder schlechter geworden ist, es bleibt aber unklar, aus welchen Gründen und in welchen Bereichen.[2] Wenn man einen fundierten Einblick in die Zufriedenheit der Kunden gewinnen will, bieten sich grundsätzlich zwei Messansätze an:

  • Das objektorientierte Verfahren: Objektorientiert bedeutet, dass Größen, die nicht auf der Einschätzung der Kunden basieren, sondern am betreffenden Unternehmen anknüpfen, herangezogen werden. Neben den Kennzahlen Umsatz und Marktanteil, die mit erheblichen Mängeln behaftet sind, zählen zu dieser Kategorie die Analyse der Kundenloyalität, die Auswertung von Reklamationen und Garantiefälle, sowie die Durchführung von Qualitätskontrollen (beispielsweise Testkäufe). Dies wird in der Unternehmenspraxis am häufigsten eingesetzt.
  • Das subjektorientierte Verfahren: Diese Messansätze knüpfen unmittelbar an der Einschätzung des Subjekts, nämlich des Kunden selber an. Zu diesem Zweck bedient man sich der Kundenbefragung. Grundsätzlich lässt sich zwischen ereignisorientierten und merkmalsgestützten Verfahren unterscheiden. Bei ersteren wird der Kunde aufgefordert, positive bzw. negative Erfahrungen mit dem Unternehmen frei zu schildern. Im Gegensatz dazu wird er im Falle des zweiten Ansatzes gebeten, ein Unternehmen bzw. dessen Produkte als Ganzes (eindimensionale Messung) oder bestimmte Eigenschaften derselben (mehrdimensionale Messung) zu bewerten.[3]

Kundenzufriedenheit gilt als einer der zentralen Faktoren des Unternehmenserfolgs. Denn zufriedene und begeisterte Kunden kaufen mehr, bleiben länger treu, kaufen bevorzugt beim Unternehmen ein, wenn es neue bzw. verbesserte Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringt, reagieren weniger sensibel auf Preiserhöhungen und sind kostengünstiger zu betreuen, da sich die Beziehung mit ihnen eingespielt hat. Dadurch sinken im Regelfall die Marketing- und Vertriebskosten, der Informations- und Koordinationsbedarf nimmt ab. Kundenzufriedenheit gewährt noch einen weiteren Vorteil: Durch die Weiterempfehlung zufriedener Kunden (positive Mundpropaganda) erhält das Unternehmen gleichsam auf kostenlosem Wege Werbung. Ist der Kunde dagegen unzufrieden, entgehen dem betroffenen Unternehmen nicht nur Erlöse, sondern es fallen auch Aufwendungen für Nachbesserung, Kulanzregelungen sowie gelegentlich auftretende Regressansprüche an.[4]

Kundenabwanderungsrate des Außendienstes (in%)[Bearbeiten]

Diese Kennzahl bringt zum Ausdruck, wie viel Prozent der Kunden das Unternehmen im Betrachtungszeitraum verlassen.

Zahl der verlorenen Kunden
im Betrachtungszeitraum
= ___________________________________________________ x 100 %
Durchschnittlicher Kundenbestand

Da es deutlich kostengünstiger ist, Kunden an das Unternehmen zu binden, als neue Kunden zu gewinnen, müssen den Ursachen der Abwanderung auf den Grund gegangen und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. In der Regel wird die Kundenabwanderungsrate bestimmt, indem man feststellt, wie viele Kunden auf Folgeaufträge verzichten. Neben unvermeidbaren Ursachen wie Tod von Kunden oder Erlöschen des Bedarfs sind in diesem Zusammenhang drei Ursachen für Abwanderung zu nennen:

  1. Räumliche Abwanderung: Der Kunde ist aus dem Einzugsgebiet des Unternehmens weggezogen.
  2. Abwanderung aus Unzufriedenheit: Hier sollte der Außendienst in erster Linie die Kundenzufriedenheit erhöhen, das Beschwerdemanagements verbesser sowie die abgewanderter Kunden versuchen zurück zu gewinnen.
  3. Variety-Seeking: Der Wunsch nach Abwechslung lässt auch zufriedene Kunden das Unternehmen wechseln.[5]

In der Unternehmenspraxis ist immer wieder festzustellen, dass die meisten Mitarbeiter nur vage Vorstellungen darüber haben, wie viele Kunden jedes Jahr wegen mangelnder Zufriedenheit mit den Produkten und Serviceleistungen abwandern und welcher Profit ihrem Unternehmen dadurch verloren geht. Um den wirtschaftlichen Schaden, der durch den Verlust unzufriedener Kunden entsteht, abschätzen und damit letztlich den eigenen Mitarbeitern vermitteln zu können, sollte die Kundenabwanderungsrate mit dem Kundenwert verknüpft werden.[6]

Kundenwert (auch Customer-Lifetime-Value; in €)[Bearbeiten]

Der Kundenwert ist der Gewinnbeitrag pro Kunde innerhalb der voraussichtlichen Dauer einer Kundenbeziehung. Damit gibt der Kundenwert an, wie viel Deckungsbeitrag über die gesamte Dauer der Beziehung zu einem Kunden erwirtschaftet werden kann.

Gesamtdeckungsbeitrag
= ___________________________________________x durchschn. Kundenverweildauer
Anzahl der Kunden

Anhand des Kapitalwertes kann die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden im Hinblick auf ihre Profitabilität beurteilt werden. Den Kundenwertansatz nutzen in erster Linie Unternehmen, die über umfangreiche sowie aussagefähige Kundendaten verfügen. Die Kundenwertbetrachtung soll zum ökonomischen Einsatz der Ressourcen und damit zu einem rentablen Management der Kundenbeziehung beitragen. Zu den zentralen Zielen, die mit der Berechnung des Kundenwerts verbunden sind, zählen:

  • Ermittlung des individuellen Kundenwertes
  • Bewertung des individuellen Kundenpotenzials
  • Ableitung von individuellen Maßnahmen zur Ausschöpfung des Kundenpotenzials
  • Optimierung der Kundenbeziehungen auf ein optimales Kundenportfolio.[7]

Der Kundenwert ist vielseitig nutzbar. Den Mitarbeitern kann bspw. mit Hilfe dieser Kennzahl vor Augen geführt werden, was ein Kunde für das Unternehmen wert ist und welche Folgen es hat, wenn er wegen Unzufriedenheit abwandert. Es kann auch durchaus sinnvoll sein, sich von Kunden mit einem geringen bzw. niedrigen Kundenwert zu trennen und die vorhandenen Ressourcen auf andere Zielgruppen zu fokussieren.

Der Wert eines Kunden kann durch drei Maßnahmenbündel gesteigert werden:

  • Verlängerung der Kundenverweildauer durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit und/oder Einsatz der ökonomischen, juristischen, technologischen und sozialen Instrumente der Kundenbindung.
  • Erhöhung des Umsatzes mit dem Kunden durch Steigerung der Verwendungsintensität der gekauften Produkte und/oder Weckung bzw. Befriedigung zusätzlicher Bedürfnisse
  • Senkung der durch den Kunden entstehenden variablen Kosten. Beispielsweise kann bei Kunden mit einem geringen Umsatz von persönlicher Betreuung durch den Außendienst auf Telefonverkauf umgestellt werden.

Doch auch Kunden, die zum heutigen Standpunkt einen geringen Kundenwert besitzen können durch gezielte Kundenentwicklung in Zukunft durchaus an Attraktivität gewinnen.[8]



  1. vgl. Ossola-Haring, C. (2000), S.249ff.
  2. vgl. Friedag, H., Dr. Schmidt, W. (2002), S. 117ff.
  3. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.200ff.
  4. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.200ff.
  5. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.183ff.
  6. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.184ff.
  7. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.199f.
  8. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.197ff.


Maßnahmenperspektive[Bearbeiten]

Um den Erfolg des Außendienstes zu kontrollieren und gegebenenfalls zu erhöhen müssen die Maßnahmen spezifiziert werden. So wird hier der Durchschnittsumsatz je Außendienstmitarbeiter gemessen um eventuelle Unzulänglichkeiten aufzuzeigen. In Verbindung damit ist auch die Besuchseffizienz wichtig, da jeder Mitarbeiter einzeln bewertet werden kann.

Durchschnittsumsatz je Außendienstmitarbeiter[Bearbeiten]

Der Umsatz erfasst das wertmäßige, also mit Verkaufspreisen bewertete Verkaufsvolumen eines Unternehmens innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z. B. Tages-, Quartals- oder Jahresabsatz).

= Absatzmenge x Verkaufspreis

Der Bruttoumsatz schließt die Mehrwertsteuer ein und klammert sämtliche direkten und indirekten Erlösschmälerungen (z. B. Rabatte, Werbekostenzuschüsse) aus. Im Gegensatz dazu drückt der Nettoumsatz den endgültigen Zahlungsmittelzufluss aus.

Der Umsatz stellt eines der wichtigsten Ziele dar und dient u. a. als Basis für alle Formen der Deckungsbeitragsrechnung. Diese Kennzahl lässt sich unter Bezugnahme auf entsprechende Kriterien weiter aufschlüsseln und gewinnt dadurch an Aussagekraft.

Hier wird der Umsatz ins Verhältnis mit den Mitarbeitern gesetzt. Hierbei gilt für die Umsatzkennzahl des Außendienstmitarbeiters:

Umsatz des Außendienstes
=_________________________________________________________
Anzahl der Außendienstmitarbeiter

Vorteile des Umsatzes sind:

  • relativ unaufwendige, preiswerte und genaue Ermittlung von Umsatzwerten
  • Umsätze der Wettbewerber ebenfalls verhältnismäßig einfach zu ermitteln
  • wertmäßiger Charakter und damit verbundene Verrechenbarkeit mit anderen Größen
  • zentrale Funktion von Umsatzplänen als Vorgabe für andere Bereiche
  • enger, aber nicht zwangsläufiger Bezug des Umsatzes zu Wachstum und Ertrag.[1]

Besuchseffizienz[Bearbeiten]

Das Auftrags-Besuchs-Verhältnis setzt die durch einen Außendienstmitarbeiter abgeschlossenen Aufträge zu der Zahl der Kundenbesuche ins Verhältnis. Diese Kennzahl verdeutlicht demnach, wie viele Kundenbesuche des Außendienstmitarbeiters mit einem erfolgreichen Abschluss verbunden sind.

Zahl der Aufträge eines Außendienstmitarbeiters
= ________________________________________________________________ x 100 %
Zahl der Kundenbesuche
eines Außendienstmitarbeiters

Je höher das Auftrags-Besuchs-Verhältnis ist, desto besser ist der Außendienstmitarbeiter einzustufen. Da er vergleichsweise wenige Besuche für einen Abschluss benötigt, kann er die eingesparte Zeit für andere Kunden und Abschlüsse nutzen. Außerdem verringern weniger Besuche die Reisekosten des Außendienstmitarbeiters. Im Idealfall beträgt das Auftrags-Besuchs-Verhältnis 100 %, d. h. dass der Außendienstmitarbeiter bei jedem Besuch einen Auftrag erzielt. Die Besuchseffizienz eines Außendienstmitarbeiters gewinnt an Aussagekraft durch den Vergleich mit vergangenen Zeitperioden und mit anderen Außendienstmitarbeitern.

Eine Erhöhung des Auftrags-Besuchs-Verhältnisses kann sowohl auf eine Steigerung der Aufträge als auch auf eine Verringerung der Besuchsintensität zurückzuführen sein. Beispielsweise nimmt das Besuchsverhältnis auch zu, wenn ein Mitarbeiter seine Kundenbesuche einschränkt, die Anzahl der Aufträge aber weniger stark absinkt. Ein abnehmendes Auftrags-Besuchs-Verhältnis signalisiert, dass die Zahl der erzielten Aufträge eines Mitarbeiters gesunken ist und/oder die Zahl der Kundenbesuche erhöht wurde. Diese Kennzahl trifft aber keine Aussage über die Dauer der Kundenbesuche, die sich zwischen den Außendienstmitarbeitern unterscheiden kann. Außerdem sagt sie nichts über den Auftragswert aus, den ein Außendienstmitarbeiter erzielt. So kann ein Mitarbeiter zwar das schlechtere Auftrags-Besuchs-Verhältnis aufweisen, beim Wert seiner erzielten Aufträge aber deutlich besser als sein Kollege abschneiden.[2]



  1. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.328ff.
  2. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.27ff.

Informations- und Innovationsperspektive[Bearbeiten]

Wichtig für den Außendienst sind Informationen über die Kunden, ihre Bedürfnisse, Wünsche und Vorlieben. Daher ist eine geeignete Kundendatenbank erforderlich. Um die erforderlichen Kenntnisse zu überprüfen und den Verkaufserfolg zu erhöhen ist hier die Kundenkenntnis als Kennzahl sehr wichtig.

Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens ist ebenfalls ein sehr wichtiger Bestandteil, da sich das Unternehmen an die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden anpassen muss um erfolgreich zu sein. Weiterhin müssen Zusatzleistungen des Außendienstes angeboten werden, denn nur so kann man Kunden zufrieden stellen und ans Unternehmen binden. Daher wurde hier die mengenabhängige Innovationsquote des Außendienstes als Kennzahl ausgewählt.

Kundenkenntnis[Bearbeiten]

Verhaltensrelevante Kriterien sind mögliche Kundenmerkmale, die Einfluss auf das Kaufverhalten haben. Dazu gehören bei Firmenkunden bspw. Größe bzw. Umsatz, eingesetzte Fertigungsverfahren und bei Privatkunden das Alter, Beruf, Familiengroße usw. Welche Informationen konkret in Frage kommen, muss jeweils individuell bestimmt werden. Zu diesen Kriterien sind die tatsächlich erfassten in Beziehung zu setzen. Das sind die Faktoren, die in einer Kundendatei enthalten sind bzw. regelmäßig im Rahmen von Marktforschungsprojekten abgefragt werden und auch in die Entscheidungsfindung einfließen.

Anzahl der erfassten Kriterien pro Kunde
=______________________________________________________________
Anzahl der verhaltensrelevanten Kriterien

Die Kundenkenntnis kontrolliert, inwieweit Informationen über Kunden beschafft und genutzt werden. Ihre Ermittlung soll verhindern, dass Entscheidungen ausschließlich aus dem Bauch heraus getroffen werden und an den Kundenwünschen vorbei gehen. Sie stellt einen Anreiz dar, die Informationsbasis ständig zu erweitern.[1]

mengenabhängige Innovationsquote des Außendienstes (in %)[Bearbeiten]

Die mengenabhängige Innovationsquote setzt die neuen Produkte bzw. zusätzlich angebotene Serviceleistungen ins Verhältnis zur Gesamtzahl der Produkte und bietet einen Einblick in die Innovationsfähigkeit des Unternehmens.

Zahl der neuen oder veränderten Serviceleistungen/Produkte
= _________________________________________________________ x 100 %
Gesamtzahl der Serviceleistungen/Produkte

Eine hohe mengenabhängige Innovationsquote signalisiert, dass Produktinnovationen einen großen Anteil an allen Produkten haben. Dies verringert die Abhängigkeit des Unternehmens von seinen alten und lang anhaltend erfolgreichen Produkten und Serviceleistungen. Gleichzeitig spricht eine hohe mengenabhängige Innovationsquote für die Leistungsfähigkeit des Außendienstes, weil sich deren zusätzliche Serviceleistungen am Markt durchgesetzt haben und daher zur Produktpalette des Unternehmens gehören. Sie spricht auch für die Flexibilität, da das Unternehmen und sein Außendienst schnell auf sich ändernde Markt- und Kundenansprüche reagiert. Eine geringe mengenabhängige Innovationsquote hingegen bedeutet, dass Produktinnovationen nur einen kleinen Anteil ausmachen. Somit bleibt die Gefahr, von alten Produkten und Leistungen, die unter Umständen am Ende ihres Lebenszyklus stehen, abhängig zu sein. Die Kennzahl ist insbesondere aussagekräftig im Zeitvergleich und sollte daher regelmäßig ermittelt werden. Auch der Vergleich mit Wettbewerbern ist aufschlussreich.[2]



  1. Vgl. Peißner, A. (2002), S. 186
  2. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008), S.153ff.


Schlussbetrachtung[Bearbeiten]

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Balanced Scorecard ein geeignetes Kennzahlensystem ist, welches die vielen verschiedenen Perspektiven des Unternehmens berücksichtigt. Natürlich ist es wichtig die einzelnen Scorecards der verschiedenen Bereiche an die Unternehmensziele und Strategien anzupassen. Daher ist es sinnvoll eine Unternehmens -Scorecard zu entwickeln, die allen anderen jeweiligen Abteilungs-Scorecards übergeordnet ist.

Die Balanced Scorecard kann an die vorhandenen Strukturen angepasst werden und es werden dann die Kennzahlen herausgebildet. Dies ist aber nicht ganz so einfach und schnell gemacht. Sie muss auch mit dem Unternehmen wachsen und es dauert auch einige Monate bzw. Jahre bis eine geeignete Kennzahlenstruktur gefunden ist. Erforderlich ist es die Kennzahlen regelmäßig zu kontrollieren und zu überprüfen ob diese noch geeignet sind und gegebenenfalls neu anzupassen. Dieser dynamische Prozess erfordert ein diszipliniertes Controlling.

Abschließend ist aufzuzeigen, dass wenn die geeigneten Dimensionen und Kennzahlen gefunden sind, bietet die Scorecard ein geeignetes Instrument zur strategischen Steuerung des Unternehmens und einen hohen Informationsgehalt für das Management.