Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Management von Markenportfolios in Theorie und Praxis

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Grundlagen Portfolio[Bearbeiten]

Definiton Portfolio[Bearbeiten]

Der Begriff Portfolio stammt vom französischen Wort „Portefeuille“ ab und bedeutet umgangssprachlich so viel wie Brieftasche oder Sammelmappe. Weiterhin bezeichnet der Begriff einen Bestand an Wertpapieren.[1] Den Ursprung hatte die Portfoliomethode im Bereich der Finanzwirtschaft. Sie wurde dort durch Markowitz mit seiner Theorie zur modernen Portfolioauswahl geprägt. Die Portfoliomethode kann in abgewandelter Form auf mehrere Bereiche des strategischen Managements übertragen werden. Im strategischen Management ermöglicht sie zum einen als Analyseinstrument die Visualisierung und Darstellung der strategischen Lage des Unternehmens. Zum anderen dient sie als Denkmodell zur Unterstützung der Strategieformulierung und zur Generierung von Strategien.[2] Im strategischen Management wird der Begriff Portfolio folgendermaßen definiert: „In einem Portfolio wird eine strategische Situation in zwei Dimensionen dargestellt, bewertet und aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte standardisierte Normstrategien abgeleitet.“[3] In der Praxis ist die Portfolio-Analyse ein beliebtes und häufig eingesetztes Analyseinstrument, weil die strategisch relevanten Informationen auf zwei wesentliche Dimensionen reduziert werden. Diese beiden Dimensionen stellen zum einen die von außen vorgegebene Umweltvariable und zum anderen eine durch das Unternehmen zu beeinflussende Unternehmensvariable als Reaktions- bzw. Aktionskomponente dar.[4] Die folgende Abbildung 1 zeigt zum Abschluss den Grundaufbau eines Portfolios.

Datei:Grundaufbau eines Portfolios.jpg
Abb.1: Grundaufbau eines Portfolios

  1. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S.177.
  2. Vgl. Hörschgen, H.: Marketing-Strategien, 1993, S. 47.
  3. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177.
  4. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177.

Portfolioarten[Bearbeiten]

Portfolio-Analysen verfolgen in der Regel die gleiche Idee: Betrachtungsobjekte werden nach mindestens zwei Kriterien beurteilt und auf einer Matrix abegebildet. Es gibt diverse Ansätze von Portfolios. Diese unterscheiden sich im Wesentlichen nur durch die untersuchten Dimensionen und Betrachtungsobjekte, die von Geschäftsfeldern über Produktbereiche bis hin zu den Kunden des Unternehmens reichen können. Mittels verschiedener Ansätze werden diese untersucht, in einem Portfolio abgebildet und Portfoliostrategien abgeleitet.[1] Im folgenden Abschnitt werden generell zwei grundlegende Arten von Portfolios dargestellt.


  1. Vgl. Kerth, K., Asum, H.: Die besten Strategietools in der Praxis, 2005, S.76.

Absatzorientierte Portfolios[Bearbeiten]

Absatzorientierte Portfolios wählen die Position eines Unternehmens auf dem Absatzmarkt zum Gegenstand der strategischen Analyse.[1] Diese bieten die Grundlage für die Generierung von Normenstrategien des Wettbwerbsverhaltens und die Finanzmittelsteuerung in „kommende“ Geschäftsfelder. Die wohl bekanntesten Portfolios sind das „Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio“ von BCG und das „Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio“ von Mc Kinsey.[2] Im Folgenden soll nun das BCG-Portfolio stellvertretend für alle anderen Portfolios zum besseren Verständnis aufgezeigt werden. Durch das BCG-Portfolio wird eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen (Marktwachstum) und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition (relativer Marktanteil) möglich. [3] Mittels einer zweidimensionalen 4-Felder-Matrix erfolgt die Bewertung der Position über die Beschreibung der einzelnen, unabhängigen Geschäftsbereiche.[4]

Abbildung 2 verdeutlicht grafisch den Aufbau eines BCG-Portfolios. Es ergeben sich zwei Dimensionen, das Marktwachstum und der Relative Marktanteil. Das Marktwachstum ist dabei als Umweltfaktor einzustufen, d. h. er ist extern und vom Unternehmen wenig beeinflussbar. Der Relative Marktanteil hingegen stellt den Unternehmensfaktor dar, der durch das Unternehmen durch das eigene Verhalten beeinflussbar ist.[5]

Datei:BCG-Portfolio.jpg
Abb.2: BCG-Portfolio (Quelle: Pfaff, D.: Praxishandbuch Marketing, 2004, S.114.)

Für die BCG gelten die in der Grafik dargestellten Einteilungen, aus denen die verschiedenen Normstrategien abgeleitet werden:

  • Question Marks

"Question Marks" stehen für Geschäftsfelder und Projekte, die nur einen geringen Marktanteil in einem jedoch noch stark wachsenden Markt besitzen. Die Geschäfts- und Marktpotenziale sind in aller Regel nur schwer einzuschätzen. Hier wäre zu überlegen, ob eine Markterschließungs- oder eine Rückzugsstrategie sinnvoll ist.[6]

  • Stars

Als "Stars" gelten Geschäftsfelder mit einem relativ hohen Marktanteil in einem stark wachsenden Markt. Somit muss durch Investitionen versucht werden, diese Position zu halten bzw. auszubauen. Diese Strategie wird als Investitionsstrategie bezeichnet.[7]

  • Poor Dogs

Als "Poor Dogs" werden jene Geschäftsfelder bezeichnet, die einen geringen Marktanteil und ein geringes Marktwachstum aufweisen. Zusätzlich können diese wenig Gewinn vorweisen oder Verluste verzeichnen. Als Normstrategie wäre hier die Desinvestitionsstrategie zu nennen, also die Bereinigung des Portfolios.[8]

  • Cash Cows

"Cash Cows" bezeichnen Geschäftseinheiten, die einen relativen hohen Marktanteil haben, aber ein geringes Marktwachstum vorweisen. Als Normstrategie ist hier die Abschöpfungsstrategie vorzuschlagen. Aufgrund des hohen Marktanteils sind Investitionen kaum nötig und somit können diese zusätzlichen finanziellen Mittel für andere Geschäftsfelder (Question Mark und Stars) genutzt werden.[9]

Das „Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio“ von Mc Kinsey ist eine Erweiterung des BCG-Portfolios. Im Gegensatz zum BCG-Portfolio handelt es sich beim Mc Kinsey-Portfolio um ein Multifaktoren-Konzept, d. h. dass die Umwelt- und Unternehmensfaktoren noch weiter unterteilt sind. Die Umweltdimension Marktattraktivität kann u.a. durch Teildimensionen wie Marktwachstum, Marktgröße, Preiselastizität abgebildet werden. Die Unternehmensdimension Wettbewerbsvorteil ist eine Zusammenfassung der Teildimensionen relativer Marktanteil, Produktqualität, Preisvorteile usw. Somit werden neben quantitativen auch qualitative Faktoren in die Analyse mit einbezogen.[10]

Die Abbildung 3 zeigt das Grundgerüst mit den Normstrategien eines Mc-Kinsey-Portfolios.

Datei:McKinsey-Portfolio.jpg
Abb.3: McKinsey-Portfolio(Quelle: Pfaff D.: Praxishandbuch Marketing, 2004, S.117.)

  1. Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 155.
  2. Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 155.
  3. Vgl.http://www.bcg.de/about_bcg/klassiker/portfoliomatrix.aspx.
  4. Vgl. Kerth, K., Asum, H,: Die besten Strategietools in der Praxis, S.76.
  5. Vgl. Kerth, K., Asum, H,: Die besten Strategietools in der Praxis, S.76.
  6. Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 2007, S. 71.
  7. Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 2007, S. 71.
  8. Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 2007, S. 71.
  9. Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 2007, S. 71.
  10. Welge, M. K., Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2001, S. 345 f.

Ressourcenorientierte Portfolios[Bearbeiten]

Die ressourcenorientierten Portfolios sind eine weitere Art von Portfolios. Bei den ressourcenorientierten Portfolios werden konkrete Empfehlungen für die Förderung von Ressourcen abgeleitet. In den absatzmarktorientierten Portfolios kommen zwar Aspekte der Ressourcenstärke zum Ausdruck, aber sie werden in der Analyse nur indirekt oder nebenbei erwähnt.[1] Zu den zwei bekanntesten ressourcenorientierten Portfolios zählen

  • das Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio und
  • das Technologie-Portfolio.

Diese beiden Portfolios werden im folgenden Abschnitt kurz dargestellt.

In einem Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio wird sowohl der Beschaffungsmarkt als auch der Absatzmarkt integriert und es werden dabei kritische Produkt-Ressourcen-Kombinationen aufgezeigt. Des Weiteren wird ein kombiniertes Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio mit Hilfe einer isolierten Produkt-Matrix und einer isolierten Ressourcen-Matrix aufgebaut. Im Hinblick auf die Beschaffungs- bzw. Absatzmarktsituation werden in diesem Portfolio ungefährdete, offene und gefährdete Geschäftsbereiche ersichtlich.[2] „Die Produkt-Matrix beschreibt Kombinationen von Phasen des Produkt-Lebenszyklusses und Stufen der Marktattraktivität.“[3] Des Weiteren liefert die Ressourcen-Matrix Beurteilungen für das Unternehmen, die sich auf die benötigten Ressourcen und deren Kostenentwicklung und Verfügbarkeit für die Produktion beziehen. In der Geschäftsfeld-Ressourcen-Matrix kann bestimmt werden, ob ein Geschäftsbereich gefährdet oder ungefährdet ist. Ein Geschäftsbereich ist dann ungefährdet, wenn dieser im Hinblick auf die Absatzseite und Ressourcenseite in der Geschäftsfeld-Ressourcen-Matrix als unkritisch bewertet wird. Tritt das Gegenteil ein, empfiehlt sich eine Strategie zur Verbesserung der Ressourcensituation nur dann, wenn die Produkt-Matrix eine günstige Gesamtbeurteilung liefert.[4] Die Abbildung 4 zeigt den Aufbau eines Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio.

Datei:Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio.jpg
Abb.4: Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio(Quelle: Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 157)

Neben dem Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio zählt auch das Technologie-Portfolio zu den ressourcenorientierten Portfolios. In den Technologie-Portfolios werden die unternehmensexternen Parameter (technologische Chancen und Risiken) den unternehmensinternen Parametern (technologische Stärken und Schwächen) gegenübergestellt und in der Portfolio-Matrix zu zwei Dimensionen verdichtet. Diese sollen zum einen als Maßstab für zukünftige Entwicklungen einer Technologie im Wettbewerb dienen. Zum anderen können sie die Unternehmensposition im Hinblick auf die Technologie beschreiben.[5] Im Gegensatz zu den anderen Portfolios steht bei den Technologie-Portfolios die Technologie als strategischer Erfolgsfaktor im Vordergrund. Zu den bekanntesten Technologie-Portfolios zählen die Ansätze von Arthur D. Little und Werner Pfeiffer.

In Abbildung 7 wird das Technologie-Portfolio nach Pfeiffer dargestellt.

Abb.5: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer

  1. Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 156.
  2. Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 157.
  3. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 158.
  4. Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 158.
  5. Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 2005, S. 158.

Erstellung und Ziele eines Portfolios[Bearbeiten]

Die Portfolio- Methode ist ein Analyseinstrument, das sowohl in der Theorie als auch in der Praxis immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der Grundaufbau eines Portfolios ist im Kapitel 1.1 bereits aufgezeigt und im Zuge dessen werden in diesem Abschnitt die Schritte zur Erstellung eines Portfolios genannt. Die Erstellung eines Portfolios erfolgt über fünf Schritte. Diese sind in der nachstehenden Abbildung dargestellt und werden im Folgenden beschrieben.

Datei:Schritte zur Erstellung eines Portfolios.png
Abb.6: Schritte zur Erstellung eines Portfolios

Im ersten Schritt erfolgt die Objektauswahl. Hier werden die Objekte festgelegt, die im Portfolio betrachtet werden sollen. Zu diesen Objekten können zum Beispiel Produkte, Märkte oder strategische Geschäftseinheiten (SGEs) gehören.[1] Nachdem dieser Schritt durchgeführt ist, erfolgt die Kriterienauswahl. Bei der Kriterienauswahl werden zwei Bewertungskriterien herangezogen mit dessen Hilfe die Objekte beurteilt werden können. Hierfür werden oft ein unternehmensinterner und ein unternehmensexterner Faktor verwendet. Für die Faktoren sind Maßgrößen (diese können aus einer Vielzahl von Einzeldaten zusammengesetzt sein) und deren Berechnungsweise eindeutig festzulegen. Des Weiteren können qualitative Bewertungen erfolgen. Die Portfoliodimensionen werden oft in hohe und geringe bzw. in hohe, mittlere und geringe Ausprägung kategorisiert.[2] Nach der Kriterienauswahl erfolgt die Bewertung. In diesem Schritt wird die Ausprägung der beiden Dimensionen für die zu untersuchenden Objekte quantitativ ermittelt. Sind gegebenenfalls nicht alle Informationen vorhanden, so müssen Schätzungen vorgenommen werden.[3] Im vierten Schritt erfolgt die Ist-Positionierung. Dort wird aus beiden Kriterien ein Achsenkreuz gebildet. Dadurch können die Objekte in das Achsenkreuz eingeordnet werden. Es besteht in diesem Schritt die Möglichkeit, durch die Variation der Größe der verwendeten Symbole eine dritte Dimension mit einzubeziehen[4] Die Strategieableitung ist der letzte Schritt bei der Erstellung eines Portfolios. Rückschlüsse auf die bestehende Situation lassen sich aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte im Portfolio ziehen. Mit Hilfe dessen können sogenannte Normstrategien (standardisierte Strategieempfehlungen) abgeleitet werden. Weiterhin können für die Betrachtungsobjekte Ziele festgelegt und angestrebte Portfoliopositionen markiert werden.[5]

Zum Abschluss dieses Abschnittes soll kurz auf die Ziele von Portfolios eingegangen werden. Grundsätzlich können mit einer Portfolio-Analyse drei Zielsetzungen verfolgt werden.[6]

  • Analyseinstrument

Zuerst einmal ist die Portfolio-Analyse ein Analyseinstrument, das zur Ermittlung einer optimalen Kombination von strategischen Geschäftsfeldern und deren Auswirkungen auf z. B. den Gewinn oder den Cash Flow dient.[7]

  • Planungshilfe

Des Weiteren gelten Portfolios als Planungshilfe, d.h. mit ihnen lassen sich Normstrategien aus dem jeweiligen Portfolio ableiten.[8]

  • Führungskonzeption

Anhand der Portfolio-Analyse wird visualisiert, wie ausgewogen die Geschäfte des Unternehmens sind. Somit werden Portfolios auch als Führungskonzeption verwendet.[9]


  1. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177.
  2. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177.
  3. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177.
  4. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177.
  5. Vgl. Dillerup, R., Stoi, R.: Unternehmensführung, 2008, S. 177-178.
  6. Vgl. Bagusat, A.: Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer-Märkte, 2006, S. 122.
  7. Vgl. Bagusat, A.: Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer-Märkte, 2006, S. 122.
  8. Vgl. Bagusat, A.: Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer-Märkte, 2006, S. 122.
  9. Vgl. Bagusat, A.: Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer-Märkte, 2006, S. 122.

Vorteile und Grenzen von Portfolios[Bearbeiten]

Die Vor- und Nachteile der Portfolio-Analyse werden in der Literatur immer wieder diskutiert. Im Folgenden werden diese zusammengefasst dargestellt:[1] Der wohl bedeutendste Vorteil liegt in der einfachen und verständlichen Darstellung von Portfolios. Aufgrund der Visualisierung der Umwelt- und Unternehmenssituation ist es möglich, ein ganzheitliches, in sich schlüssiges Bild der wichtigsten Unternehmens- und Umweltbedingungen darzustellen.[2] Durch die Strukturierung bzw. Abgrenzung der SGEs, die zur Erstellung von Portfolios notwendig sind, wird eine nutzenbringende Diskussion ausgelöst. Weiterhin erweitert die offene Diskussion und Kommunikation über die SGEs für alle Prozessbeteiligten den Horizont. Die explizite Berücksichtigung der Umweltfaktoren – Wettbewerber etc. – gewährt dem Management neue Einsichten. Ein weiterer großer Vorteil für die Unternehmen ist, dass die abteilungsübergreifende Auseinandersetzung über klar definierte Variablen, wie z. B. Cash-Cows oder Marktwachstum erfolgt.[3] Neben all den Vorteilen lassen sich auch Argumente gegen den Einsatz von Portfolios finden. Häufig sind die Datenbeschaffung und die Auswertung zur Portfolio-Analyse schwierig. In diesem Zusammenhang ist zu sagen, dass es durch die zwangsläufige Verallgemeinerung, begründet durch die Datenvielfalt, zu falschen Aussagen kommen kann. Ein weiterer Nachteil ist, dass die Zeithorizonte zu unterschiedlich sind. Als letzter Kritikpunkt ist festzuhalten, dass Normstrategien oft zu schematisch und zu wenig spezifisch gewählt sind.[4] Abschließend lässt sich sagen, dass sich die oben genannten Vor- und Nachteile auf die klassischen Portfolios beziehen. Zu den einzelnen Portfolioarten lassen sich jeweils individuelle Vor- und Nachteile je nach Portfolioeinsatz benennen.


  1. Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management, 2007, S. 137 f.
  2. Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management, 2007, S. 137 f.
  3. Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management, 2007, S. 137 f.
  4. Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management, 2007, S. 137 f.

Management von Markenportfolios[Bearbeiten]

Defintion des Begriffs Marke[Bearbeiten]

Bis heute gibt es eine große Anzahl von Definitionen für den Begriff Marke. Dadurch hat sich keine einheitliche Begriffserklärung ergeben, sodass im Rahmen dieser Arbeit nur ein kleiner Anteil der möglichen Definitionen aufgezeigt werden kann. Nach Meffert soll eine Marke in zweckmäßiger Weise als ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung beschrieben werden. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualität angeboten.[1] Nach Bruhn gilt folgende Definition: „Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“[2] Der Begriff der Marke ist im Warenzeichengesetz festgeschrieben und lautet folgendermaßen: „Die Marke ist ein kraft Eintragung in die Zeichenrolle geschütztes Zeichen, das einem Unternehmen dazu dient, bestimmte von ihm hergestellte oder vertriebene Waren […] von gleichartigen Waren oder Dienstleistungen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“[3]


  1. Vgl. Meffert, H.: Marketing, 2000, S. 847.
  2. Vgl. Bruhn, M.: Handbuch Markenführung, 2004, S. 21.
  3. Vgl. Weis, C.: Marketing, 1995, S.218.

Definition und Aufbau eines Markenportfolios[Bearbeiten]

Laut einer empirischen Studie aus dem Jahre 2005 zum Status und Handlungsbedarf in internationalen Konzernen generieren bei rund 50% der befragten Unternehmen weniger als drei Marken eines Mehrmarkenportfolios bis zu 80% des Gesamtumsatzes in dem jeweilig betroffenen Leistungsfeld, obwohl im Durchschnitt circa acht Marken im Portfolio geführt werden.[1] Diese Ergebnisse zeigen, dass dem Management von Markenportfolios eine essentielle Bedeutung für den Unternehmenserfolg zukommt. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren viele mögliche Definitionen für den Begriff des Markenportfolios. Im Folgenden sollen einige von ihnen aufgeführt werden. Als Markenportfolio werden alle angebotenen Marken eines Unternehmens bezeichnet. Es spiegelt die strategische Ausrichtung des Markenangebots wider, wobei zum einen die Tiefe und Breite der Markenstrategie und zum anderen die Markenhierarchie beachtet werden.[2] Nach Meffert handelt es sich bei einem Markenportfolio um die „[…]Führung mehrerer selbständiger Marken innerhalb eines Unternehmens.“.[3] Joachimsthaler und Pfeiffer dagegen definieren das Markenportfolio als ein Portfolio, das alle Marken und Sub-Brands beinhaltet, die eine Organisation zur Realisierung der Geschäfte verwendet. Neben den genannten Marken zählen auch so genannte Co-Brands dazu, die durch Kooperationen mit anderen Organisationen bestehen.[4]

Der Aufbau und die Struktur eines Markenportfolios werden auch als Markenarchitektur bezeichnet. Sie beinhaltet alle Marken eines Unternehmens auf den verschiedenen Hierarchieebenen.[5] Die Unternehmen versuchen umfangreiche Markenportfolios zu erschaffen, um konstantes Wachstum sicherzustellen. Diese Markenportfolios beinhalten zum einen die Marken für unterschiedliche Märkte. Zum anderen enthalten sie mehrere unterschiedliche Marken für ein und denselben Produktbereich. Dies ist darin begründet, dass die Konsumenten tendenziell immer homogenere Bedürfnisse entwickeln. Der Aufbau von Markenportfolios geschieht in den meisten Organisationen ohne wirkliche Strategie und Struktur. Meist entwickeln sich die Portfolios im Laufe der Zeit, wenn das Unternehmen expandiert, neue Marken akquiriert oder bestehende Marken vervielfältigt werden. Durch den stetigen Ausbau des bestehenden Portfolios kommt es dann im Laufe der Zeit zu Überschneidungen von Marken, sodass die gewünschte effiziente Wertschöpfung teilweise nicht mehr realisiert werden kann.[6] Um dies zu verhindern gibt es in der Literatur Strategien zum Aufbau eines Markenportfolios, auf die im folgenden Abschnitt näher eingegangen werden soll. Beim Aufbau eines Markenportfolios muss zunächst festgelegt werden, wie die Grundsatzpositionierung des Gesamtportfolios aussehen soll. Außerdem werden einzelnen Marken Rollen zugeteilt und es wird entschieden, inwieweit und in welcher Form die Marken miteinander verknüpft werden können und sollen. Bei der Grundsatzpositionierung, also der Ausrichtung des Markenportfolios, wird die einheitliche Grundidee und Ausrichtung der Marken bestimmt. Diese Ausrichtungen können z.B. durch die Zielgruppe, die Preispositionierung oder die Qualität der Marken beeinflusst werden. Die Rollen der einzelnen Marken werden ebenfalls klar definiert. Sie sind zu unterteilen in:

  • Cash-Cow-Marken,
  • Einstiegsmarken,
  • Prestigemarken,
  • Strategische Marken,
  • Verteidigungsmarken und
  • Zukunftsmarken.

Der dritte bereits genannte Punkt, die Verknüpfung der einzelnen Marken, wird in der Relationsstrategie bearbeitet. Hierbei wird festgelegt, inwieweit aus Sicht der Abnehmer ein Zusammenhang zwischen den Marken bestehen kann. Dabei unterscheidet man die Integrationsstrategie, also die Schaffung einer Beziehung zwischen den einzelnen Marken, von der Isolationsstrategie, der bewussten Vermeidung von Beziehungen zwischen den einzelnen Marken.[7] Des Weiteren unterscheidet man beim Aufbau von Markenportfolios zwei Bewegungen von Marken:

  • die Aufnahme von neuen Marken in das Portfolio
  • die Eliminierung von Marken, die so genannte Bereinigung.

Die Aufnahme von neuen Marken wird durchgeführt, wenn mit den aktuellen Marken keine vollständige Marktabdeckung realisierbar ist und somit strategische Produktlücken bestehen. Zwingend notwendig wird die Aufnahme von neuen Marken auch dann, wenn die langfristigen Unternehmensziele mit den bestehenden Marken nicht mehr realisiert werden können. Außerdem werden neue Marken aufgenommen, wenn die entstandene strategische Produktlücke nicht von bereits vorhandenen Marken abgedeckt werden kann, ohne dass es zur Markendehnung kommt. Bei der Integration einer neuen Marke differenziert man drei Möglichkeiten:

  • eine ganz neue Marke wird erschaffen,
  • eine bereits bestehende/laufende Marke wird aufgekauft oder
  • eine alte Marke wird wiederbelebt.

Zu beachten ist, dass die Integration einer neuen Marke und die damit verbundene Schaffung eines hohen Bekanntheitsgrades mit sehr hohen Kosten verbunden sind. Somit ist eine Neueinführung nur dann ökonomisch sinnvoll, wenn entweder ein hohes Verkaufsvolumen oder ein sehr hohes Preisniveau erzielt werden können. Der Kauf einer bereits bestehenden Marke ist ebenfalls mit einem hohen Kostenaufwand verbunden, da oft auch die dazugehörige industrielle Infrastruktur aufgekauft werden muss. Bei der Wiederbelebung von historischen Marken ist es von Bedeutung, dass sich die Markenhistorie des geplanten Produktes mit dem bestehenden und zukünftigen Produktprogramm verknüpfen lässt. Ist dies nicht der Fall, sollte von einer Wiederbelebung der Marke Abstand genommen werden, da ein Markenaufbau und wiederum die dazugehörige Markenkommunikation mit hohen Kosten verbunden sind. In der folgenden Abbildung werden die ablaufenden Entscheidungsprozesse zur Aufnahme einer neuen Marke in ein bestehendes Markenportfolio noch einmal zusammengefasst.

Datei:Gestaltung der Zusammensetzung des Markenportfolios.jpg
Abb.7: Gestaltung der Zusammensetzung des Markenportfolios(Quelle: Diez, W.: Automobil-Marketing, 2006, S.569.)

Wie bereits beschrieben, ist es ebenfalls möglich, integrierte Marken aus einem bestehenden Markenportfolio zu eliminieren, auch Markenbereinigung genannt. Diese Maßnahme wird dann durchgeführt, wenn die auftretenden Kosten zur Weiterführung der Marke höher sind, als die Erlöse, die mit der Marke generiert werden. Basis für diese Entscheidung ist die Position der betroffenen Marke. Es ist nur effizient, die Marke zu eliminieren, wenn damit keine wichtigen Marktsegmente aufgegeben werden müssen. Möglich ist es auch dann, wenn das mit der Marke verbundene Produktprogramm durch andere Marken weiter abgedeckt werden kann, ohne dass diese überdehnt werden.


  1. Vgl.http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:zJbzJMA2Df0J:www.gmk-markenberatung.de/publikationen/ GMK_Mehrmarkenstudie_Executive_Summary.pdf+aufbau+markenportfolio&hl=de&gl=de&sig=AHIEtbRBULyAmMChnnMufzoSQuH-ABh6TA.
  2. Vgl. Baumgarth, C.: Markenpolitik, 2007, S. 153.
  3. Vollhardt, K.: Management von Markenportfolios, 2007, S. 26.
  4. Vgl.Vollhardt, K.: Management von Markenportfolios, 2007, S. 26.
  5. Vgl. Kullmann, M.: Strategisches Mehrmarkencontrolling, 2006, S.52 f.
  6. Vgl. Vollhardt, K.: Management von Markenportfolios, 2007, S.74.
  7. Vgl. Baumgarth, C.: Markenpolitik, 2007, S.154 ff.

Markenportfoliostrategien in Theorie und Praxis[Bearbeiten]

Für das Management von Markenportfolios gibt es unterschiedliche Strategien, die ein Unternehmen anwenden kann, um die eigenen Marken individuell und mit einer größtmöglichen Gewinnspanne zu vertreiben. Im Folgenden sollen drei Markenportfoliostrategien vorgestellt werden:

  • die Corporate-Branding-Strategie,
  • die House-of-Brands-Strategie und
  • die Mixed-Branding-Strategie.

Bei der Corporate-Branding-Strategie gibt es eine Unternehmensmarke, unter der alle Produkte und Services des Unternehmens geführt werden. Die einzelnen Produkt- und Leistungsmarken erscheinen dabei nicht autonom und die Unternehmensmarke wird in die Ebene der strategischen Geschäftseinheiten eingeordnet. In der Praxis wird die Corporate-Branding-Strategie unter anderem von Nokia, Nike und Adidas angewendet.[1] Ziel der genannten Strategie ist es, sowohl für die Kunden und die Öffentlichkeit als auch für die Mitarbeiter und Stakeholder das ganze Unternehmen als Marke zu erschaffen und durchzusetzen. Es soll für alle Zielgruppen ein einheitliches Bild des Unternehmens positioniert werden. Bei erfolgreicher Durchführung der Corporate-Branding-Strategie ist es durchaus möglich, dass diese Unternehmensmarke etwa 50% des gesamten Unternehmenswertes ausmacht. Grund für die Entwicklung dieser Strategie ist das steigende Bedürfnis an Informationen von Seiten der Kunden, Stakeholder und Mitarbeiter und ebenfalls deren steigende Ansprüche. Diesen Ansprüchen kann das Unternehmen nur gerecht werden, wenn die Bestandteile des Markenportfolios miteinander harmonieren. Dies ist dann der Fall, wenn

  • die Vorstellungen des Topmanagements,
  • die Unternehmenskultur und
  • das von außen wahrgenommene Image

aufeinander abgestimmt sind.[2]

Die Vorteile der Corporate-Branding-Strategie liegen in erster Linie in der Nutzung von Synergien. Desto mehr die Unternehmensmarke im Gegensatz zu den Markenzusätzen im Vordergrund steht, desto besser sind entstehende Synergien nutzbar. Diese Synergien entstehen durch die Übertragung der Markenwerte und des Markenimages auf die Produkte. Außerdem ist es durch Unternehmensmarken leichter möglich, bei den Kunden eine Markenbindung zu schaffen. Des Weiteren wird das Risiko von Flops bei Markeneinführungen minimiert, da die Unternehmensmarke und deren positive Assoziationen bereits in den Köpfen der Kunden verankert sind. Neben den Vorteilen weist die Anwendung der Corporate-Branding-Strategie auch Nachteile auf. Zum einen kann es passieren, dass auftretende negative Assoziationen mit einer Marke auf alle Marken projiziert werden. Dies geschieht dann, wenn mit einzelnen Produkten unterschiedliche Marktsegmente abgedeckt werden, also beispielsweise im hohen Preissegment mit hoher Qualität und im niedrigen Preissegment mit nicht so hohem Qualitätsniveau. Außerdem ist es bei der Corporate-Branding-Strategie nicht möglich, einzelne Produkte nur für bestimmte Zielgruppen zu platzieren, was für den Erfolg einer Marke durchaus von Nachteil sein kann. Ein Unternehmen muss sich, wie aus den genannten Vor- und Nachteilen hervorgeht, genau überlegen, ob es sich bei dem bestehenden und zukünftig geplanten Produktprogramm anbietet, die Corporate-Branding-Strategie zu nutzen. Ein Beispiel für ein Unternehmen mit Corporate-Branding-Strategie ist Nivea. Die angebotenen Produkte werden heute in 170 Ländern vertrieben, was für den Erfolg der Strategie spricht. Der blaue Hintergrund, der sich auf allen Produkten hinter dem Schriftzug befindet steht als Synonym für die Werte und somit für das Image der Marke: Verlässlichkeit, Familie und Sympathie. Alle unter der Marke Nivea geführten Produkte besitzen ebenfalls den für das Unternehmen typischen Schriftzug „NIVEA“ in weißen, großen Druckbuchstaben. Somit entsteht ein einheitliches Bild und Image für jede Zielgruppe.[3] Die folgende Abbildung zeigt einen Auszug aus dem bestehenden Markenportfolio von Nivea.

Abb.8: Auszug aus dem Markenportfolio von Nivea

Im Gegensatz zur Corporate-Branding-Strategie wird die Unternehmensmarke bei der House-of-Brands-Strategie entweder nur verdeckt oder gar nicht auf den Produkten positioniert. Somit wird sie auch nicht in die Ebene der strategischen Geschäftseinheiten integriert. Die angebotenen Produkte werden in einzelne Produkt- und Unternehmensbereichsmarken, wie z.B. Familienmarken, Dachmarken, etc., unterteilt. Ziel ist es, den Wert jeder einzelnen der im Markenportfolio angebotenen Marken zu maximieren. Die Kaufentscheidung wird von den Konsumenten hierbei hauptsächlich auf Basis der einzelnen Marken getroffen. Unter anderem Procter & Gamble nutzt die House-of-Brands-Strategie.[4] Das Entscheidungskriterium für die Wahl der House-of-Brands-Strategie ist unter anderem die sich ständig verändernde Unternehmensaktivität. Es werden neue Geschäftsfelder erschlossen und bestehende Marktsegmente ausgeweitet, wodurch neue Produkte eingesetzt werden müssen oder bestehende eine Überarbeitung benötigen, um die geplanten Aktivitäten realisieren zu können. Die Anwendung der House-of-Brands-Strategie bringt einige Vor- aber auch Nachteile mit sich. Vorteilhaft wirkt sich aus, dass die Wettbewerbsvorteile der einzelnen Marken im direkten Vergleich zu den Konkurrenten besser kommuniziert und genutzt werden können. Außerdem kann eine erhöhte Kundenbindung bewirkt werden, da einzelne Marken für die verschiedenen Zielgruppen strategisch wirksam und differenziert positioniert werden können. Ein weiterer positiver Aspekt sind die erhöhten Erfolgschancen bei Markterschließungen, wenn nur einzelne Marken positioniert werden. Des Weiteren entsteht eine größere Vielfalt von spezifischen Marketingmaßnahmen, da diese nur für einzelne Marken geplant und durchgeführt werden.[5] Bezüglich der Marketingmaßnahmen ist es allerdings eher negativ zu bewerten, dass die nötigen Marketingaufwendungen durch die einzelnen Marken getragen werden müssen und sowohl die Einführung als auch der Aufbau von neuen Marken somit relativ kostenintensiv sind. Ebenfalls kann es zur so genannten Kannibalisierung der Marken kommen. Dies geschieht dann, wenn die Konsumenten bei mehreren Produkten des Unternehmens keine charakteristischen Unterschiede mehr wahrnehmen können. Somit würde dann das eine Produkt dem anderen die Marktanteile streitig machen.[6] Die Folge wäre dann, dass die Einnahmen für dieses Produkt einbrechen und dadurch keine ausreichenden Mittel für die nötigen Marketingmaßnahmen zur Verfügung stünden. In der Praxis wird die House-of-Brands-Strategie unter anderem von Unilever verwendet. Das Unternehmen bietet verschiedenste Produkte aus den Bereichen Nahrungsmittel (Becel, Bertolli, Du darfst), Haushalts- und Textilpflege (Coral, Domestos, Sunil) und Körper- & Haarpflege (Axe, Dove, Rexona) an. Jede Marke hat ein eigenständiges Auftreten, eine eigene Marketingstrategie und festgelegte Zielgruppen.[7]

Die Mixed-Branding-Strategie ergibt sich aus den einzelnen Elementen der zuvor beschriebenen Corporate-Branding-Strategie und House-of-Brands-Strategie. Jede Marke des Unternehmens erhöht ihren Wert dabei durch eine Kombination aus dem bestehenden Unternehmensimage und dem Produktimage. Wird beispielsweise eine Unternehmensmarke mit einer Unternehmensbereichsmarke kombiniert, kann damit die Zielgruppe erweitert und die Glaubwürdigkeit der Unternehmensmarke genutzt werden. Es werden also die Vorteile einer bestehenden Marke für eine andere Marke genutzt, wie zum Beispiel das Qualitätsniveau und das Leistungsversprechen. Bei der Kombination zweier Marken können des Weiteren entweder beide Marken auf dem Produkt erscheinen oder aber eine der beiden Marken dominiert das Produkt. Die Vor- und Nachteile der Mixed-Branding-Strategie werden von den bereits beschriebenen Strategien übertragen. Vorteile liegen zum Beispiel darin, dass die Kunden schneller Vertrauen zu neuen Produkten gewinnen, da sie bereits der Unternehmensmarke vertrauen. Allerdings besteht auch bei dieser Strategie die Gefahr, dass bei einem Produktflop die negativen Assoziationen ebenfalls auf die Unternehmensmarke übertragen werden. Das Unternehmen Hewlett Packard beispielsweise arbeitet mit der Mixed-Branding-Strategie. Es vertreibt unter der Unternehmensmarke HP die Produktmarken LaserJet und OfficeJet und nutzt für diese Marken das Image der Unternehmensmarke. Da jede der genannten Markenportfoliostrategien Vor- und Nachteile mit sich bringt, ist es nicht möglich, eine perfekte und für jedes Unternehmen passende Strategie zu empfehlen. Jede Organisation muss individuell, abhängig von den langfristigen Zielen, entscheiden, welche der Strategien für die eigene Wertmaximierung am sinnvollsten ist.


  1. Vgl. Vollhardt, K.: Management von Markenportfolios, 2007, S.42 f.
  2. Vgl. http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-620603.html.
  3. Vgl. www.nivea.de
  4. Vgl. Vollhardt, K.: Management von Markenportfolios, 2007, S.44 f.
  5. Vgl. Göttgens, O., Gelbert, A., Böing, C.: Profitables Markenmanagement, 2003, S.153 ff.
  6. Vgl. Vollhardt, K.: Management von Markenportfolios, 2007, S.46.
  7. Vgl. www.unilever.de.

Ziele von Markenportfolios[Bearbeiten]

Warum verwenden Unternehmen Markenportfolios? Im Folgenden sollen die Ziele vorgestellt werden, die die Unternehmen mit dem Management von Markenportfolios realisieren wollen. In erster Linie sollen Markenportfolios dazu dienen, die einzelnen Marken so zu positionieren, dass sie sich nicht gegenseitig negativ beeinflussen. Sie sollen sich gegenseitig und ebenfalls das Unternehmen stützen.[1] Außerdem wird es durch die Nutzung von Markenportfolios möglich, mehrere Marktsegmente abzudecken. Genauer ergeben sich neue Optionen, differenzierte Markt-, Produkt- und Preissegmente abzudecken. Somit haben Markenportfolios ebenfalls zum Ziel, das eigene Wachstum sicherzustellen. Außerdem soll mit Hilfe von Markenportfolios eine bestmögliche Einteilung für das Marketingbudget realisiert werden. Neben der bereits beschriebenen Nutzung von Synergieeffekten, bezüglich der Sichtbarkeit, der Schaffung von Assoziationen und Effizienz der Marken, wird auch das Angebot von Produkten klar abgegrenzt. Ebenfalls sollen Möglichkeiten für zukünftiges Wachstum geschaffen werden. Des Weiteren wird Portfoliobindung geschaffen.[2] Es wird ersichtlich, dass mit der Nutzung von Markenportfolios viele Ziele realisiert werden können, was die Bedeutung dieser nochmals unterstreicht.


  1. Vgl. Zednik, A., Strebinger A.: Marken-Modelle der Praxis, 2005, S. 85.
  2. Vgl. Baumgarth, C.: Markenpolitik, 2007, S.153.

Anwendung an einem selbst gewählten Beispiel[Bearbeiten]

Theoretische Grundlagen zur Analyse des Markenportfolios[Bearbeiten]

In diesem Abschnitt sollen die fünf Schritte bzw. Bausteine zum Aufbau einer erfolgreichen Markenarchitektur beschrieben werden.

1. Auswahl der Portfoliomarken In einem Markenportfolio sind die Marken und Sub-Brands eines Unternehmens sowie die möglichen Co-Brands enthalten. Die Auswahl der Portfoliomarken ist für die Optimierung der Markenarchitektur entscheidend. Deshalb sollten bereits in der Markenstrategie folgende Fragestellungen geklärt sein:[1]

  • Ist es möglich oder sogar notwendig, weitere Marken zum Portfolio hinzuzufügen?
  • Sollten bestimmte Marken, die keinen zusätzlichen Nutzen im Sinne einer Abdeckung weiterer Segmente bringen und die gesamte Markenarchitektur eher schwächen, eliminiert werden?

2. Rollen der Marken innerhalb des Portfolios Eine Vielzahl von Unternehmen betrachtet einzelne Marken ihres Portfolios als alleinstehende Marken. Dabei werden mögliche Zusammenhänge zwischen den Marken sowie die Entwicklung von Synergien vernachlässigt. Dadurch kann es passieren, dass die Unternehmen innerhalb eines Portfolios ihre Ressourcen nicht optimal einsetzen und potenzielle Synergien ungenutzt bleiben.[2] Aufgrund dessen ist eine genaue Analyse sämtlicher Marken eines Portfolios notwendig. Die Marken können hier drei verschiedene Rollen einnehmen:

  • Strategische Marken

Das Unternehmen kann mit der Marke ein zukünftiges Geschäftsfeld besetzen (z.B. Nike).

  • Silver Bullets

Silver Bullets sind Marken oder Sub-Brands, die einen positiven Einfluss auf das Image einer oder mehreren Marken haben.

  • Anchors

Die Aufgabe von Anchors ist durch kontinuierliche Gewinne den Aufbau und Erhalt der Marken zu finanzieren.

3. Rollen der Marken im Rahmen des gewählten Produkt-Markt-Segments In einem Produkt-Markt-Segment wird das Markenangebot des Unternehmens beschrieben. Die Marken können in drei verschiedene Rollen unterteilt werden:[3]

  • Endorser und Sub-Brands

Endorser und Sub-Brands, die Besonderheiten von Produkten beschreiben, können den Master-Brands zur Seite gestellt werden.

  • Branded Benefit

Branded Benefit sind Features eines Angebots, bestimmte Komponenten oder ein Zusatzservice, die es ermöglichen, dem Kunden ein hohes Angebot zur Verfügung zu stellen.

  • Co-Brands

Hierbei handelt es sich um den Zusammenschluss von Marken unterschiedlicher Organisationen. Es können Angebote kommuniziert werden und diese tragen zur Kaufentscheidung des Kunden bei.

4. Struktur des Markenportfolios Die Analyse der Zusammenhänge einzelner Marken innerhalb eines Portfolios stellt eine Herausforderung dar. Deshalb ist in diesem Baustein eine eindeutige Definition der Portfoliostruktur notwendig, die auch für die Kunden des Unternehmens verständlich ist.

  • Markengruppen,
  • Markenhierarchien und
  • Reichweite der Marken.

Unter Reichweite der Marken ist zu verstehen, dass bei der Gestaltung der Markenarchitektur geklärt wird, „[…] wie stark sich einzelne Marken im Rahmen von Brand Extensions ausweiten und auf neue Angebote übertragen lassen, ohne die Marke zu sehr zu verwässern. […]".[4]

5. Graphische Visualisierung des Portfolios Bei der graphischen Visualisierung des Portfolios hat die visuelle Identität einschließlich des Logos eine maßgebende Bedeutung, weil die Größe und Dominanz des Logos für einige Marken (z.B. Sub-Brands, Endorsements) von Gewicht sind. Des Weiteren gibt es noch andere Kommunikationsmittel, die von den Unternehmen zur Visualisierung ihres Markenportfolios genutzt werden, z.B. Verpackungen, Symbole, Produktdesign.


  1. Bruhn, M.: Handbuch Markenführung, 2004, S. 730.
  2. Bruhn, M.: Handbuch Markenführung, 2004, S. 730.
  3. Bruhn, M.: Handbuch Markenführung, 2004, S. 730 f.
  4. Bruhn, M.: Handbuch Markenführung, 2004, S. 730 f.

Vorstellung des gewählten Markenportfolios[Bearbeiten]

Um die Analyse eines Markenportfolios aus der Praxis vorzunehmen, wurde das Unternehmen Unilever gewählt. Wie im Abschnitt 3.3 bereits erwähnt, handelt es sich bei Unilever um ein Unternehmen, welches die House-of-Brands-Strategie nutzt. Das heißt, die Unternehmensmarke Unilever erscheint auf den angebotenen Produkten entweder verdeckt oder gar nicht. Das Unternehmen teilt die Produkte in die Kategorien Nahrungsmittel, Haushalts- & Textilpflege und Körper- & Haarpflege ein. Das zu bearbeitende Markenportfolio zeigt daher nur einen kleinen Teil der angebotenen Marken. Es wurde sich hierbei auf die Produktkategorie Streichfette beschränkt. Dabei treten vier Familienmarken in Erscheinung: Rama, Becel, LÄTTA und Du darfst, die Produkte in dieser Kategorie anbieten. Das Unternehmen Unilever steht seit vielen Jahren für höchste Qualität und Zuverlässigkeit. Die genannten Familienmarken besitzen neben den positiven Assoziationen des Gesamtunternehmens jede ihr individuelles Image, welches über die Produkte in den Köpfen der Konsumenten verankert werden soll:

  • Rama steht für: „Gesundheit und Wohlbefinden der ganzen Familie“
  • Becel steht für: „Herzgesund essen und genießen“
  • LÄTTA steht für: „Frische, Leichtigkeit und Lebensfreude“
  • Du darfst steht für: „Ernährungslösungen für alle, die fett- und kalorienbewusst leben wollen, ohne dabei auf Genuss zu erzichten“[1]

Neben den Familienmarken, auch Master-Brands genannt, enthält das Markenportfolio die angebotenen Sub-Brands, die in Tabelle 1 im nächsten Abschnitt aufgelistet werden.


  1. Vgl. www.unilever.de.

Analyse des Markenportfolios und Ableitung von Handlungsempfehlungen[Bearbeiten]

1. Auswahl der Portfoliomarken

Um eine ausführliche Portfolio-Analyse eines Markenherstellers durchzuführen, wird ein Teil des Markenportfolios des Unternehmens Unilever verwendet. Inhalt der Untersuchung ist die Produktkategorie Nahrungsmittel, speziell die Streichfette. Tabelle 1 stellt die einzelnen Familienmarken mit deren Sub-Brands dar.

2. Rolle der Marken innerhalb des Portfolios

Die Marken innerhalb des Portfolios nehmen die Rolle der Silver Bullets ein. Das heißt, dass die Familienmarken bereits ein festgelegtes Image besitzen und die Silver Bullets dieses unterstreichen und positiv beeinflussen. Dies kann in Bezug auf die Qualität, das Leistungsversprechen etc. geschehen.

3. Rollen der Marken im Rahmen des gewählten Produkt-Markt-Segments

Die Master-Brands Rama, Becel, LÄTTA und Du darfst geben den allgemeinen Bezugsrahmen wieder, es handelt sich dabei um das Nahrungsmittel Streichfett. Die spezifischen Besonderheiten werden durch die Sub-Brands kommuniziert. Als Beispiel wäre bei dem Master-Brand LÄTTA der Zusatz „mit Probiotik“ zu nennen. In Tabelle 1 werden alle Master-Brands mit ihren Zusätzen (Sub-Brands) dargestellt.

4. Struktur des Markenportfolios

In der folgenden Tabelle sind die Markengruppen dargestellt. Als Kriterien wurden die Zielgruppen und das Preissegment - inklusive der einzelnen Preise der Sub-Brands - gewählt. Nach Darstellung der Markengruppen werden nun die Markenhierachien verdeutlicht. Es werden jeweils die Master-Brands und deren Unterteilungen (Sub-Brands) grafisch aufgezeigt.

Datei:Markenhierachien.jpg
Abb.9: Markenhierachien

5. Grafische Visualisierung des Portfolios

Die Visualisierung der Markenportfolios erfolgt mit Hilfe der Darstellung der jeweiligen Verpackungen der einzelnen Sub-Brands.

Datei:IST-Portfolio.jpg
Abb.10: IST-Portfolio: Markenportfolio der Streichfette

Nach Erstellung des Markenportfolios und dessen Visualisierung kann nun anhand der Ergebnisse eine tiefgründige Analyse durchgeführt werden. Ziel dieser Analyse ist es, herauszufinden, ob eventuell einzelne Sub-Brands eliminiert werden können und ob es sinnvoll wäre, neue Sub-Brands zu positionieren. Wie bereits festgestellt, besitzen alle vier Master-Brands unterschiedliche Zielgruppen und wurden ebenfalls in unterschiedlichen Markt- und Preissegmenten positioniert. Außerdem werden differenzierte Images repräsentiert. Es ist auffällig, dass die Familienmarke LÄTTA relativ viele Sub-Brands anbietet, die auf einem ähnlichen Preisniveau liegen, was bei den drei anderen genannten Familienmarken nicht der Fall ist. Die Sub-Brands LÄTTA extra Fit und LÄTTA mit Probiotik beispielsweise besitzen neben demselben Fettgehalt auch ähnliche Nährwerte. Steigt die Zahl der Sub-Brands weiter an, ist es möglich, dass die Familienmarke LÄTTA für den Konsumenten zu sehr verwässert wird, sodass die Vorteile der Produkte nicht mehr in gewünschtem Maße von den Konsumenten wahrgenommen werden. Es würde sich bei den beiden genannten Marken daher anbieten, eine der beiden Sub-Brands zu eliminieren (siehe SOLL-Portfolio, roter Kreis). Da es sich um die gleiche Familienmarke (LÄTTA) handelt, bleibt das gewünschte Image der Marke erhalten. Außerdem ist es realisierbar, dass die Konsumenten des einen Produktes sich für das jeweils andere Produkt entscheiden, wenn geeignete Marketingmaßnahmen durchgeführt werden. Auffällig ist ebenfalls, dass das Produkt Rama balance und das Produkt LÄTTA Joghurt denselben Fettgehalt und ähnliche Nährwerte besitzen. Von der Eliminierung einer dieser Sub-Brands ist allerdings abzuraten, da hier zwei unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden sollen. Bei LÄTTA sind es die jungen Singles, Paare und Familien, bei Rama dagegen die Paare und Familien mittleren Alters. Auch die Images der beiden betroffenen Master-Brands unterscheiden sich, wie bereits beschrieben wurde. Sie sind seit Jahren in den Köpfen der Konsumenten verankert und sollten daher nicht schlagartig verändert werden. Die genannten Gründe zeigen, dass es dringend vermieden werden sollte, die Sub-Brands zweier Familienmarken gegeneinander zu ersetzen. Da die erste Analyse ergeben hat, dass bei dem beschriebenen Markenportfolio lediglich eine Marke eliminiert werden könnte, bleibt zu prüfen, ob neue Marken aufgenommen werden können, um diese in neuen Marktsegmenten zu positionieren. Das Markenportfolio zeigt, dass fast alle möglichen Zielgruppen bereits abgedeckt sind:

  • junge Singles und Paare sowie junge Familien,
  • Familien und Paare mittleren Alters und
  • Paare und Singles 60+.

Zu erkennen ist allerdings, dass es keine differenzierte Zielgruppe gibt, die sich explizit mit den Bedürfnissen von Kindern als Konsumenten beschäftigt. Es bleibt folglich die Option, eine Margarine oder Butter für Kinder einzuführen (siehe SOLL-Portfolio, grüner Kreis). Wenn sie Zusätze, wie beispielsweise Kalzium oder Magnesium enthält, ist es durchaus vorstellbar, sie erfolgversprechend in die LÄTTA-Familie zu integrieren. Allerdings muss sie klar von den anderen Sub-Brands differenziert werden, indem eindeutig deklariert wird, dass sie für Kinder ist. Wird dieser Fakt nicht beachtet, besteht, wie im Vorangegangenen schon mehrfach beschrieben, die Gefahr, dass die Marke für die Wahrnehmung der Konsumenten zu sehr verwässert wird.

Datei:SOLL-Portfolio der Streichfette.jpg
Abb.11: SOLL-Portfolio der Streichfette

Durch die Analyse des vorgestellten Markenportfolios der Streichfette von Unilever wird ersichtlich, dass es sich hierbei um gut aufeinander abgestimmte Familienmarken mit den dazugehörigen Sub-Brands handelt, die insgesamt eine Vielzahl von Zielgruppen abdecken. Die Handlungsempfehlungen stellen dabei lediglich Vorschläge dar, das Markenportfolio geringfügig zu verändern, denn es konnte klar gezeigt werden, dass das gesamte Markenportfolio mit den dazugehörigen Familienmarken stimmig und daher seit vielen Jahren erfolgreich auf dem Markt vertreten ist.



Literaturverzeichnis[Bearbeiten]

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