Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Kennzahlen der Logistik im Marketing- & Vertriebscontrolling

Kennzahlen in der Logistik

Funktionen von Kennzahlen

In jedem Unternehmensbereich können Zielvorgaben, aber auch Ist-Zustände, anhand von Kennzahlen beschrieben und Änderungen darüber verfolgt und gesteuert werden. So kann ermittelt werden, ob Ist- und Sollzustand eine starke Diskrepanz aufweisen bzw. ob ergriffene Maßnahmen im geplanten Sinne greifen.

Andreas Preißner hat die vier Funktionen von Kennzahlen folgendermaßen ausgedrückt :

• Operationalisierung: Kennzahlen dienen hier dazu, übergeordnete Ziele auf Teilziele herunterzubrechen, um dementsprechend passende Zielvorgaben machen zu können

• Anregungsfunktion: Hierbei dient die laufende Erfassung bestimmter Kennzahlen dazu, Entwicklungen zu verfolgen und Auffälligkeiten zu erkennen.

• Vorgabefunktion: Dabei werden den einzelnen Teilbereichen des Unternehmens kritische Kennzahlenwerte als Ziel vorgegeben

• Kontrollfunktion: Kennzahlen dienen außerdem dazu, Ist- und Soll- Zustände zu vergleichen. Eine laufende Erfassung der Kennzahlen sichert hierbei die ständige Information über Diskrepanzen.

Anforderungen an Kennzahlen

Um alle Funktionen erfüllen zu können, dabei aber ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen, müssen bei der Zusammenstellung von Kennzahlen generell bestimmte Kriterien beachtet werden. Anforderungen an Kennzahlen/-systeme nach Rennemann wären wie folgt :

• Quantifizierbarkeit - die Kennzahlen müssen in Form von quantifizierbaren Informationen wie bspw. Geldeinheiten oder Nutzenwerten erhoben werden.

• Begrenzter Zahlenumfang - es ist eine begrenzte Anzahl an Kennzahlen, die auf die konkrete Aufgabensituation zugeschnitten ist, zu erheben, um Überschaubarkeit zu gewährleisten.

• Zeitbezug – es sind nur Kennzahlen zu erheben, deren Bedeutung auch für die Zukunft gegeben ist.

• Vergleichbarkeit - Kennzahlen sind so zu gestalten (bspw. durchgängige Einheiten und Definitionen), dass die Vergleichbarkeit auch über lange Zeiträume bzw. über alle Abteilungen gegeben ist.

• Widerspruchsfreiheit – Kennzahlen eines Systems sind so zu wählen, dass zwischen allen eine nachvollziehbare Beziehung besteht. Auf diese Weise sollen widersprüchliche Ergebnisse innerhalb des Systems vermieden werden.

• Vollständigkeit – sämtliche relevanten Daten müssen abgedeckt werden.

• Wirtschaftlichkeit – Es werden nur Informationen erhoben, die zwingend notwendig sind und deren Auswertung evtl. einen Erkenntnisgewinn bzw. einen Weg zur Beeinflussung ergeben.

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Ausgewählte Kennzahlen

Lagerumschlagshäufigkeit

Beschreibung und Aufgabe

Die Lagerumschlaghäufigkeit, oft auch als LU abgekürzt, ist eine bekannte Produktivitätskennzahl aus der Materialwirtschaft. Sie beschränkt sich in ihrer Anwendung aber nicht nur auf diesen speziellen Aufgabenkreis, sondern kann durchaus bereichsübergreifend in der Unternehmung verwendet werden. Die LU beschreibt, wie oft sich der durchschnittliche Lagerbestand an Rohstoffen, Hilfsstoffen oder auch Fertigerzeugnissen innerhalb eines festgelegten Zeitraums umschlägt, d. h. aufgebraucht, verkauft oder ersetzt wird. Nicht zu vernachlässigen ist bei dieser Definition der Einfluss von Störfaktoren wie Schwund oder Bruchware, die bei der Lagerung auftreten und auch durch diese Kennzahl erfasst werden. Diese speziellen Einflussfaktoren werden näher in Punkt 2.1.7 erläutert.

Generell wird bei der Kennzahl der Lagerumschlagshäufigkeit also der Materialverbrauch ins Verhältnis zum durchschnittlichen Lagerbestand gesetzt. Die verschiedenen Möglichkeiten der Berechnung dieser Verhältniskennzahl werden unter Punkt 2.1.2 erläutert.

Die Funktionalität der Kennzahl Lagerumschlagshäufigkeit ist vielfältig. Sie dient primär als ein Kontrollinstrument für die Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten im Unternehmen. Dabei wird aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine möglichst hohe Umschlagshäufigkeit angestrebt, da es sich bei den gelagerten Produkten um ungenutztes Kapital handelt, das dem Unternehmen für z.B. Geldanlagen oder Investitionen vorerst nicht zur Verfügung steht.

Eine weitere wichtige Anwendung findet die LU u.a. im Vertrieb, der anhand dieser Kennzahl Rückschlüsse auf die erfolgreiche Vermarktung von Erzeugnissen oder Produktgruppen ziehen kann. Des Weiteren dient die Lagerumschlagshäufigkeit als ein Anhaltspunkt für das Marketingcontrolling, um den Erfolg/Misserfolg von Produkten und Produktgruppen aufgrund der vorgenommenen Marketingmaßnahmen zu analysieren, um so die Maßnahmen möglichst effektiv zu gestalten. Eine Folge der Kontrolle und Steuerung ist im Umkehrschluss auch die Vermeidung von zu hohen Beständen und Kapitalbindungen. In dem nachfolgenden Abschnitt werden nun die Varianten der Berechnung der Lagerumschlagshäufigkeit dargestellt und erläutert.

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Möglichkeiten der Berechnung

Für die Berechnung der Lagerumschlagshäufigkeit gibt es verschiedene Varianten, die sich nur dahingehend unterscheiden, welcher Bezugspunkt oder welche Bezugsperiode betrachtet wird. Bei der Analyse der Kennzahl ist es wichtig, die einzelnen Elemente so zu beschreiben, dass eine klare Definition erfolgt, aus welchen weitere Kennzahlen oder Werten sie sich zusammensetzt und in welchem wirtschaftlichen Kontext sie ihre Anwendung findet.

Grundsätzlich ist aber festzuhalten, dass bei allen Berechnungen der durchschnittliche Lagerbestand der Teiler ist. Die Kennzahl des durchschnittlichen Lagerbestandes wird als arithmetisches Mittel bei einer regelmäßigen Bestandsaufnahme ermittelt. Dabei kann zur Vereinfachung der durchschnittliche Lagerbestand auch als Differenz zwischen dem Anfangsbestand und dem Endbestand dividiert durch zwei unter der Bedingung einer konstanten Lieferabgangsgeschwindigkeit berechnet werden. Für eine genaue Berechnung wird aber der Anfangsbestand mit den monatlichen Lagerendbeständen addiert und durch 13 dividiert . Der durchschnittliche Lagerbestand wird dann mit einer wirtschaftlichen Kernkennzahl, wie dem Umsatz in einer Periode, verknüpft. (Variante 1) Die genauen Umsatzwerte sind im Allgemeinen der Finanzabteilung bekannt und können auch äquivalent der Gewinn und Verlustrechnung entnommen werden. Für diese Größe werden häufig auch Ersatzterme wie Gesamtkosten der verkauften Waren, Lagerabgang/ Verbrauch pro Periode oder Absätze genutzt.

Variante 1:

${\text{LU}}={\frac {Umsatz(proPeriode)(inEuro)}{durchschnittlicherLagerbestandzuVerkaufspreisen(inEuro)}}$

oder

${\text{LU}}={\frac {Wareneinsatz(proPeriode)(inEuro)}{durchschnittlicherLagerbestandzuEinkaufspreisen(inEuro)}}$

Wichtig bei diesen Berechnungsarten ist, dass die jeweiligen Dimensionen der Größen im Term zueinander stimmen. Also müssen sich die einzelnen Größen entweder alle auf den Verkaufspreis oder alle auf den Einkaufspreis beziehen.
Die Variante 2 gibt im Zähler eine zeitliche Bezugsperiode für die Berechnung auf ein Jahr. Diese wird dann aber in das Verhältnis zur durchschnittlichen Lagerdauer gesetzt, die angibt, wie lange Produkte, Stoffe oder Waren durchschnittlich im Lager bleiben.

Variante 2: ${\text{LU}}={\frac {360Tage}{durchschnittlicherLagerdauer}}$

Neben diesen auf ein Jahr zugeschnittenen Basisvarianten der Berechnung ist es auch möglich, unterjährige Berechnungen aufzustellen, z.B. monatlich oder je Quartal. Im nächsten Abschnitt wird kurz einleitend auf die Relevanz der Kennzahl eingegangen, um im Weiteren dann konkrete Verknüpfungen zu anderen Kennzahlen sowie Bereichen herzustellen.

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Voraussetzung für die Kennzahl & Kombination mit anderen Kennzahlen

Die Kennzahl Lagerumschlagshäufigkeit wird in der Praxis, wie schon erwähnt, als ein Instrument zur Kostenkontrolle eingesetzt. Durch die Einflussnahme auf diese Kennzahl werden aber auch andere Bereiche berührt und verändert. Ein Beispiel hierfür ist, dass wenn die Lagerhaltung reduziert wird, dadurch direkt die Lagerkosten gesenkt werden. Dies hat dann aber indirekt Auswirkungen auf die Lieferbereitschaft, welche sich dadurch verringert. Diese kurze Ausführung macht deutlich, wie bereichsübergreifend kennzahlengesteuerte Maßnahmen wirken können und dementsprechend auch geplant werden müssen.

Als primäre Einflusskennzahlen sind zentrale Kenngrößen im Lagerbereich zu nennen, die eng mit der LU verbunden sind. Der Ursprung der Kostenkontrolle fängt schon in der Planung an, indem man aus der Sicht des Unternehmens Lieferanten auswählt, die eine hohe Zuverlässigkeit aufweisen, und dabei auch zu niedrigen Preisen eine hohe Qualität abliefern (siehe Punkt 2.2.1 und auch 2.3). Dies soll eine konstante und verlässige Zulieferung und eine entsprechende LU erzielen, wodurch es zur Verringerung der Bestände und Lagerkosten und vor allem auch zur Vermeidung der unerwünschten Situation des Out-of-stock kommt. Chronologisch nach der Lieferung wird das Material nach Umfang und Verwendungszweck dem entsprechenden Lager zugewiesen und als Lagerbestand gezählt. Dieser Lagerbestand zu dem entsprechenden Einkaufpreis ist eine unter Punkt 2.1.2 beschriebene Determinante der Lagerumschlagshäufigkeit. Aber sie trifft weder eine Aussage über die Kosten der Lagerung, noch kann man anhand der Kennzahl eine Umsatzentwicklung ablesen.

Nach der Einlagerung des Materials kann durch die Kennzahl Lager- oder Verweildauer die Zeitspanne erfasst werden, die die Produkte/Produktgruppe, Waren und Stoffe von dem Eingang bis zur Entnahme benötigt. Die Lagerdauer kann dann wie bei der Berechnungsart Variante 2 unter dem Punkt 2.1.2 aus der LU in einem bestimmten definierten Berichtszeitraum ermittelt werden. Dadurch kann man Rückschlüsse auf die momentane Situation der Lagerwirtschaft treffen und eine Entwicklung der Dauer der Kapitalbindung nachverfolgen.
Eine weitere direkte Verknüpfung mit der LU ist die Lagerreichweite. Diese ergibt sich aus dem reziproken Wert der LU und gibt die Dauer an, wann sich das Lager das erste Mal geleert hat.

Neben diesen verknüpften Kennzahlen wird die Lagerumschlagshäufigkeit u.a. auch für die Berechnung von handelsspezifischen Rentabilitätsziffern, zum Beispiel durch die Kombination Rohaufschlag * LU, eingesetzt. Auf weitere Kennzahlen, welche die Bestellpolitik und dann auch direkt die Lagerwirtschaft betreffen, wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen. In der Folge werden die theoretischen Fakten anhand eines Beispiels untermauert.

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Anwendungsbeispiel

Nach dem in Punkt 2.1.2 die Berechnungen ausführlich beschrieben worden sind, werden sie in diesem Abschnitt anhand von einem Beispiel veranschaulicht.

Beispiel:

Die monatlichen Lagerendbestände inklusive dem Anfangsbestand des Jahres wurden wie folgt verzeichnet: 18, 17, 19, 16, 20, 19, 18, 21, 22, 19, 23, 18, 19.
Der Jahresabsatz des Unternehmens betrug 135.

Hieraus ergibt sich zuerst ein durchschnittlicher Lagerbestand von 249 : 13 = 19,15, und des Weiteren eine Lagerumschlagshäufigkeit von 135 : 19,15 = 7,05 d.h. das Lager schlägt sich ca. sieben Mal pro Jahr um

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Interpretation der Kennzahl

Eine wichtige Aufgabe für das Controlling, bzw. in diesem Fall das Marketing- und Vertriebscontrolling, ist die Interpretation der Kennzahlen zur Kostenkontrolle, um festzustellen in welche Richtung die Entwicklung geht, worin diese Entwicklung begründet liegt und welche Möglichkeiten ein Unternehmen hat, auf diese Entstehung Einfluss zu nehmen bzw. sie zu steuern.

Ein Indikator für eine positive Entwicklungsrichtung ist die Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit. Durch diese Erhöhung wird eine Reduzierung der Lagerdauer bewirkt, was zu einer Senkung der Lagerkosten führt und somit auch das Risiko zu hohen Kapitalbindungen minimiert. Die Gründe für eine positive Entwicklungsrichtung sind vielfältig und werden nachfolgend erläutert. Eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit kann von der Unternehmung durch die gleichzeitige Erhöhung des Wareneinsatzes bzw. der Absatzmenge erreicht werden. Ein weiterer zum vorigen Punkt konträrer Grund wäre eine Schmälerung des gesamten Lagerbestandes, z.B. durch die Reduzierung des Sicherheitsbestandes oder der Bestellmenge, wie in Punkt 2.2.2.3 beschrieben.
Positiv auf die Lagerumschlagshäufigkeit wirken sich auch Umstellungen in der Produktion aus, genauso wie eine verbesserte Beschaffungsstrategie, die eine Verkürzung der Bestellzyklen bei den Lieferanten durch einen zunehmenden Wechsel auf Just-in-time Lieferungen erzielt. Weitere Möglichkeiten für die Erhöhung der LU sind, dass das Unternehmen schwergängige Waren/Stoffe substituiert sowie mit einer geänderten Angebotspalette und neuen erfolgreichen Maßnahmen im Marketing, die unter Punkt 2.1.6 näher beschrieben werden, für den Kunden attraktiver wirken will. Letzteres strebt eine Umsatzsteigerung an. Zusätzlich ist es auch möglich, mit sogenannten Sonderverkäufen die Lager von schwergängigen Produkten zu befreien.

Demgegenüber steht die negative Entwicklungsrichtung, welche allgemein ein Indiz für eine gesteigerte Lagerhaltung bzw. verhältnismäßig große Vorratsbestände ist, und sich somit auch in einer höheren Kapitalbindung widerspiegelt. Ursachen für eine Verminderung der Umschlagshäufigkeit können eine Reduzierung der Produktionsgeschwindigkeit bis zu Produktionsunterbrechungen sein. Eine weitere Möglichkeit wäre, dass sich der Wareneinsatz vermindert hat und es somit auch zu einer Erhöhung des Lagerbestandes kommt. Wenn man den zeitlichen Faktor mit einbezieht, kann es auch durch eine Zunahme des Anteils der zeitlich begrenzten Sonderkonditionen und des damit verbundenen gesteigerten Einkaufverhaltens zu einer Minderung der Lagerumschlagshäufigkeit kommen. Ein letzter Grund für die Verringerung der Kennzahl kann in der geänderten Auswahl der Beschaffungspolitik liegen, und zwar insofern, dass die Unternehmung die Just-in-time Methode als zu risikobehaftet eingestuft hat und somit verstärkt eine Politik der Vorratshaltung betreibt. Während diese Betrachtungsmöglichkeit für nur ein Lager durchgeführt wurden, stellt sich die Frage ob dies generell auch für mehrere Lager anwendbar ist. Festzuhalten ist an dieser Stelle jedoch auch, dass es durch ein Anlegen mehrerer Lager nur bedingt zu einer Steigerung des Absatzes kommt.

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Einsatz in der Demand-Capacity-Planung

Im Mittelpunkt dieses Abschnittes steht das Demand- Capacity- Planning, in welches als Frühwarnsystem ein marktorientiertes Benchmarking integriert wird, das u.a. die Kennzahl LU kontrolliert. Mit dieser Art der Informationsversorgung für das Unternehmen wird auch dem Ziel des Marketing-Controllings entsprochen und es erfolgt durch Koordination eine Erhöhung der Effizienz.
Ausgangspunkt dieser Demand-Capacity-Planung ist der Kunden, genauer gesagt der Kundenbedarf. An den Kundenbedarf wird dann der Kapazitätsbedarf des Lieferanten bezüglich eines bestimmten Planungshorizontes angepasst. Im weiteren Verlauf kommt es zu einer Überprüfung auf der Lieferseite, ob der Kapazitätsbedarf im zeitlichen Rahmen mit den gegebenen Ressourcen möglich ist. Dieser Teilschritt ist in seinem Ergebnis wichtig, da durch ihn Kapazitätsprobleme im langfristigen Zeithorizont rechtzeitig erkannt werden können. Diese Ergebnisse bilden die Basis des nächsten Schrittes, der kollaborativen Konfliktlösung, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Hierbei wird ein Lösungsprozess zwischen dem Lieferanten und dem Kunden geprüft und aufeinander abgeglichen.
Die so entstandenen Maßnahmen, die sowohl den Anforderungen des Kunden als auch den Möglichkeiten des Lieferanten (Kapazität, Menge und Termin) entsprechen, werden langfristig in den Prozess mit einbezogen, was schließlich zur erfolgreichen Lieferung führt.

Abb.1 Operativer Prozess der DCP-Kunden-Lieferanten Beziehung

Dabei soll an dieser Stelle ein brancheninternes Benchmarking als ein weiteres Frühwarnsystem eingesetzt werden, um sich durch eine systematische und regelmäßige Messung an einem Standard, im Idealfall am Branchenbesten, auszurichten.

In unserem Beispiel der LU soll neben dem Frühwarnsystem des DCP zusätzlich der Vergleich mit dem Branchenbesten erfolgen. Durch diese Kombination der beiden Systeme soll sowohl der Ablauf in der Beziehung Lieferant-Kunde optimiert werden als auch der Vergleich mit der Konkurrenz. Durch das Benchmarking in der Branche ist es möglich, die von der Konkurrenz eingesetzten Marketingmethoden durch den Anhaltspunkt der LU zu bewerten und entsprechend eigene zu ändern oder anzupassen. Als Grundlage für eine genaue Umsetzung dieser Methodik ist dabei das DCP zu sehen, das einen reibungslosen Übergang ohne Lieferverzögerung schaffen soll und sich dabei direkt an der Kundennachfrage orientiert. Somit bildet die Kombination der Implementierung des Demand- Capacity- Planning und des konkret auf die LU ausgerichteten Benchmarking ein effektives Instrument zur Steuerung im Marketingcontrolling.

Kritikpunkt an diesem Ansatz ist die Datenbeschaffung für den Vergleich mit der Konkurrenz, die sich wahrscheinlich nicht im gewünschten Umfang realisieren lässt.

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Probleme und Lösungsansätze

Probleme

Aus dem Grundsatz, dass die deterministischen Werte bei der Berechnung der Kennzahl LU die Lagerkosten und Kapitalbindungskosten sind, ergeben sich Probleme, die im Folgenden näher beschrieben werden sollen. Im Punkt 2.1.7.2 wird versucht, Möglichkeiten aufzuzeigen, diese zu umgehen oder zu mildern.
Die oberste Priorität im Handel von Waren/Produkten/Stoffen ist dabei, die Lagerbestände so gering wie möglich zu halten, da eingelagert, aber nicht genutzte Materialien zusätzliche Kapitalkosten erzeugen.

Ein entgegengesetztes Problem tritt auf, wenn entweder zu wenig Ware bestellt worden ist, oder ein zu hoher Lagerumschlag erfolgt. Dies führt auf der Lagerseite zu einer Out-of-stock Situation, weil aktuelle Ware im Angebot fehlt, wodurch der Umsatz in den Verkaufsstellen geschmälert wird.
Dieses Problem wird zusätzlich dadurch erschwert, dass einige Produkte eine kurze Mindesthaltbarkeit aufweisen und somit nur eine begrenzte Regal-Lebensdauer haben. Infolgedessen kommt es zu sogenannten „Restposten-Verlusten“, die aus dem Verfall der Produkte und der zu gering bemessenen Rest-Haltbarkeit resultieren.
Zusätzlich fallen auf die durch den Verfall unbrauchbar gewordenen Produkte Entsorgungskosten an. Ein ähnliches Problem kann bei Produkten auftreten, wenn auch die Haltbarkeit selbst hier keine Relevanz hat. Bei einer längeren Lagerdauer von Produkten wird das Risiko gefördert, dass sie verschmutzt oder beschädigt werden bzw. dass es zu Verlusten (Diebstahl/Schwund) kommt. Bei Produkten, die durch einen hohen Grad von Schnelllebigkeit, in modischer sowie in technischer Hinsicht, gekennzeichnet sind, besteht die Gefahr der schnellen Veralterung und somit eines Wertverlustes. Durch diesen Wertverlust können im Extremfall sogar bilanzielle Wertberichtigungen notwendig werden.

Ein weiteres Problem kann mit Hilfe der verknüpften Kennzahl Lagerreichweite beschrieben werden. Dabei kann es infolge einer schlechten Bestellpolitik zu einer ungenügenden oder nicht an der Nachfrage orientierten Versorgung mit Produkten und Waren kommen, da benötigte Mengen nicht bestellt worden sind oder aber in zu großen Mengen, sodass es wie oben beschrieben zu Verfall oder Veralterung kommt.
An dieser Stelle wird die Lagergröße nicht mit einbezogen, da es wie folgend im Punkt 2.1.8 erklärt wird, nicht sinnvoll ist, nur das gesamte Lager zu betrachten, sondern jede Materialgruppe oder Materialposition untersucht werden muss. Ein generelles Problem bietet diese Kennzahl dadurch, dass sie ohne Vergleichsgrößen in der jeweiligen Branche keine bedeutsame Aussagekraft hat.(Beispiel Discounter LU= 40 p.a. und Einzelhändler in der Möbelbranche hat einen LU von ungefähr 3 p.a.)

Dieser Problematik der Vergleichbarkeit schließt sich die Genauigkeit der Kennzahl an. Als Kritikpunkt an der LU kann gesehen werden, dass auch Schwund, Verfall und Beschädigungen in die Berechnung eingehen und dadurch keine exakte Messung der Kennzahl möglich ist. Im nächsten Punkt sollen zu den aufgestellten Problemen Lösungsansätze dargelegt werden.

Lösungsansätze

Grundsätzlich kann man feststellen, dass bei dem Thema Lagerwirtschaft Zielkonflikte bestehen, die aus der Abbildung 3 des Magischen Dreiecks (siehe Punkt 2.3.4.2) ersichtlich sind. Daher ist es schwierig eine generelle Lösung zu definieren.

Eine vorteilhafte Vorgehensweise ist die Überprüfung und Bewertung der Lieferanten je nach Kriterium der Firma. Dabei ist eine Überprüfung aller Produkte bzw. Produktgrup-pen ratsam, um z.B. eine Differenzierung zwischen Qualität des Produktes und dem Produktwert und Einsatzmenge vorzunehmen und anzupassen.

Als nächster Punkt ist die Bestellpolitik zu kontrollieren und entsprechend der Nachfrage anzugleichen. (siehe Punkt 2.1.6 Demand- Capacity- Planning) Ferner ist es sinnvoll für die Unternehmung, eine permanente Prüfung der Fristigkeit von Angeboten vorzunehmen, um auch so eine nachfragegesteuerte Einkaufspolitik zu betreiben, die durch zeitnahen Kauf und Verkauf eine niedrige Kapitalbindung erzeugt. Dies würde dann auch dem Verfall oder der Veralterung von Produkten entgegenwirken. Falls das Unternehmen nicht bereit ist, sich Produkte/-gruppen per Just-in-time liefern zu lassen, z.B. aufgrund des Risikos von möglicherweise entstehenden Fehlmengenkosten, ist es zweckmäßig, Produktions- und Beschaffungsalternativen für die Vorratslagerung zu überprüfen.
Das Problem einer Out-of-stock Situation kann einmal durch eine einheitliche Maßgabe des Unternehmens bezüglich der Unantastbarkeit des Sicherheitsbestandes erfolgen, wobei im Notfall auch Umsatzeinbußen durch eine kontrollierte Ausgabe der Produkte in Kauf genommen werden. Beziehungsweise kann auch das Risiko durch eine höhere Anzahl von Lieferanten mit den gleichen Liefermerkmalen gestreut werden. Dadurch kann bei Problemen eines Lieferanten ein schnellerer Wechsel zu einem anderen Lieferanten erfolgen. Das Problem der Haltbarkeit von Gütern kann durch Preisnachlässe bzw. Sonderverkäufe gemildert werden, damit wenigstens ein Teil der Wareneinstandskosten ins Unternehmen zurückfließen und die Entsorgungskosten gemindert werden. Die Genauigkeit der Kennzahl kann entweder durch Angabe eines Toleranzbereiches erreicht werden oder durch die Einführung eines elektronischen Lagerhaltungssystems, durch das dieser Faktor bereinigt wird und eine einwandfrei Erfassung gewährleistet ist. Im nächsten Teil wird versucht, allgemeine Handlungsempfehlungen und Vorgehensweisen bei Veränderungen der Kennzahl zu erläutern.

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Handlungsempfehlungen

Nach allen Ausführungen ist zusammenfassend zu erwähnen, dass es sinnvoll ist, eine separate Betrachtung der Lagerumschlagshäufigkeit für verschiedene Materialgruppen oder Materialpositionen, und nicht nur für das gesamte Lager, durchzuführen. Dabei kommt der Betrachtung von A-Gütern aufgrund ihres Wertanteils eine besondere Bedeutung zu, was im späteren Verlauf im Punkt 2.2.3.2 aufgegriffen wird. Die häufig vorherrschende Regel, dass alle Vorräte mit einer LU kleiner als 0,5 aus dem Lager entfernt werden sollen, damit Lagerfläche bzw. Kapital frei wird, ist nur bedingt richtig. Ausnahmen in dieser Betrachtung sind z.B. wichtige Ersatzteile, die lange Lieferzeiten haben und bei deren Fehlen es zu hohen Fehlmengenkosten kommt. Eine weitere Möglichkeit der Deutung sind spekulative Gründe, dass es in naher Zukunft z.B. durch Veränderungen im Marketing zu einem erhöhten Absatz kommt oder dass sich bei bestimmten Gütern eine Erhöhung der Einkaufspreise abzeichnet und das Unternehmen entsprechende Waren schon lagert. In diesen Fällen wäre die Messung der LU oft nicht sinnvoll.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass man die Gründe, warum sich die LU in eine positive oder negative Richtung bewegt, genau kennen muss um dementsprechend Potenziale bei der positiven Entwicklung auszumachen bzw. einer negativen Entwicklung entgegenzusteuern

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Lieferfähigkeit

Bedeutung

Die Lieferfähigkeit ist eine wichtige Größe um hohe Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Sie dient dazu, einzuschätzen, ob das Unternehmen weitere Kundenaufträge annehmen kann, ohne dass Qualitätseinbußen bei der Leistung zu erwarten sind. Darüber hinaus gibt die Lieferfähigkeit auch Auskunft darüber, welche Liefergarantien für Aufträge gegeben und ob bereits zugesagte Fristen eingehalten werden können. Eine zu geringe bzw. überschätzte Lieferfähigkeit kann dazu führen, dass Aufträge nicht pünktlich ausgeführt werden oder dass nur eine unzureichende Qualität geliefert wird. Die Kundenzufriedenheit wird hierbei stark negativ beeinflusst. So sind meist nicht nur Strafzahlungen für die Nichterfüllung des Vertrages die Folge, weit schwerer wiegen die langfristigen Konsequenzen, wie das Ausbleiben von Folgeaufträgen, Abwandern alter Kunden und die Verringerung von Neuaufträgen. Dementsprechend muss vor dem Annehmen neuer Aufträge geprüft werden, ob die hierfür notwendigen Kapazitäten vorhanden sind.
Die Lieferfähigkeit wird durch zwei große Komponenten beeinflusst: Die Bestände, die im Endlager vorrätig sind, und die Zeiten, die gebraucht werden, um benötigte Waren zu produzieren oder zu beschaffen. Diese Größen kann man einerseits dem Lager und somit eher der Materialwirtschaft zuordnen, jedoch sind gerade für die Berechnung und Anpassung der Melde- und Mindestbestände die durch den Vertrieb zur Verfügung gestellten Informationen ausschlaggebend. Da es an diesem Punkt häufig zu Reibungen zwischen den Verantwortlichen des Vertriebes und denen des Lagers kommt, soll hier eine Möglichkeit aufgezeigt werden, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen. Dies soll erreicht werden, indem man das Lager systematisch in verschiedene Produktgruppen unterteilt, für welche standardisierte Beschaffungs- und Bestandstrategien festgelegt sind.
Im Folgenden wird erarbeitet, wie diese Einteilung vorgenommen werden kann und in welchen Gruppen die Zielsetzung des Vertriebs Vorrang vor den Zielen des Lagers hat bzw. wo die Prioritäten der Materialwirtschaft stärker ins Gewicht fallen. Durch eine solche Vorselektion kann das Konfliktpotential deutlich gesenkt werden.
Den Ausgangspunkt der Überlegungen bilden Melde- und Mindestbestand.

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Melde- und Mindestbestand

Grundlegende Berechnung des Meldebestands

Der Meldebestand ist eine Kennzahl, die bei ständig auf Lager gehaltenen Waren zum Einsatz kommt. Er gibt den Lagerbestand eines Produktes an, bei dem eine Bestellung spätestens ausgelöst werden muss, damit die Lieferung eintrifft bevor das Lager leer ist.

Grundsätzlich ist er durch folgende Formel darstellbar:

(Durchschnittlicher) Verbrauch je Tag x Beschaffungszeit in Tagen

Diese Formel geht von der Annahme aus, dass sämtliche Faktoren deterministisch sind, d.h. dass der Verbrauch jeden Tag konstant ist und dass es weder zu Lieferverzögerungen noch zu Ungenauigkeiten bei der Bestell- oder Liefermenge etc. kommt.
Dementsprechend wird bei dieser Grundformel auch keinerlei Puffer für solche Unsicherheiten eingerechnet, weshalb für die praktische Anwendung eine Erweiterung notwendig wird.

Einbeziehung von Unsicherheiten

Zur Abdeckung von Unsicherheiten kann der Meldebestand einen Mindestbestand enthalten. Dabei sind im Marketing- und Vertriebscontrolling von den im vorherigen Punkt genannten Problemfällen nur die Schwankungen der Nachfrage zu beachten. Der Mindestbestand wird in der Literatur meist als der Bestand bezeichnet, der nur in Ausnahmefällen angegriffen werden darf, z.B. wenn eine Lieferung aufgrund eines Unfalls zerstört wird. Darüber hinaus werden verschiedene Kurzformeln für den Mindestbestand als Faustregel empfohlen. So wird er meist abhängig vom durchschnittlichen Verbrauch während der Beschaffungszeit angegeben und bewegt sich dabei zwischen einem Drittel und 100% des Verbrauchs in der Wiederbeschaffungszeit, je nachdem ob die Lagerpolitik eine knappe oder großzügige Bestandsplanung vorsieht.
Ein mathematischer Ansatz zur genaueren, aber weitaus unhandlicheren Berechnung des Mindestbestandes ist bei Tempelmeier „Produktion und Logistik“ zu finden. Hier wird mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitsrechnung auch die Unsicherheit des Verbrauchs numerisch in die Berechnung mit einbezogen. Diese Vorgehensweise ist jedoch kaum im alltäglichen Geschäftsleben anwendbar und soll hier nicht näher erläutert werden.

Ziele und Zielkonflikte

Hohe Lieferfähigkeit ist als wichtiges Teilziel der Kundenzufriedenheit anzusehen. Aus Kunden- und Vertriebssicht bieten also hohe Bestände aller Endprodukte die schnellste Reaktionsmöglichkeit auf Aufträge und unterstützen somit die Kundenzufriedenheit am stärksten.
Demgegenüber steht das Ziel der Kostenminimierung: Die Kapitalbindungskosten, die Kosten für den genutzten Lagerraum und das Personal für die Wartung etc. sind bei hohen Beständen enorm. Außerdem steigt mit wachsenden Beständen das Risiko, dass Produkte veralten oder verderben bevor sie abgesetzt werden können, was einen weiteren Kostenfaktor darstellt. Und weder ist das Unternehmen fähig, derart hohe Lagerkosten selbst zu tragen, noch der Kunde willens, eine entsprechende Erhöhung der Preise zu billigen. Aus diesem Grund ist das Ziel der ständigen Lieferfähigkeit bei allen Waren nicht ohne nähere Betrachtung von Kosten und Nutzen zu verfolgen.

Exkurs: Um hier eine Lösung zu finden, kann laut Theorie verglichen werden, bei welchem Bestand die optimale Lieferfähigkeit erreicht wird. Damit ist nicht die höchste Lieferfähigkeit gemeint, sondern, diejenige, bei welcher die geringsten Kosten zu erwarten sind. Dabei werden für die Erstellung der nötigen Formeln, neben den bereits kurz beschriebenen Lagerkosten, die sogenannten Fehlmengenkosten ermittelt, die sich z.B. aus Strafen für Nichterfüllung von Verträgen, ausbleibenden Folgeaufträgen und den Verlust von Kunden bzw. Neukunden aufgrund des Imageschadens zusammensetzen. Wäre es möglich, durch vollständige Kostentransparenz und absolute Vorhersagbarkeit des Käuferverhaltens sichere und praktikable Formeln zu erstellen, so böte sich hierbei die annähernd ideale Lösung für die beschriebenen Probleme.
Da derartige Erhebungen jedoch sehr theoretisch sind und verhältnismäßig weit in den Bereich der Wahrscheinlichkeitsrechnung hineinreichen, soll an dieser Stelle auf weitere Ausführungen verzichtet werden. Stattdessen soll im Folgenden der schon im Vorfeld genannte eher praktische Ansatz verfolgt werden.

Alternativen zum Anlegen von Beständen

Um Lieferfähigkeit und Kostensenkung in eine gewisse Balance zu bringen, kann man neben dem Anlegen von Sicherheitsbeständen auch andere Bestell- und Lagerstrategien nutzen. So wird in Betrieben mit mehrstufiger Produktion häufig auf die als Just-in-time bekannte Produktionsplanungsstrategie zurückgegriffen, die für Unternehmen, in denen Waren hauptsächlich gekauft und weiterverkauft werden, auch als absatz- oder abverkaufssynchrone Beschaffung bezeichnet wird. Außerdem soll für kommende Auswertungen neben den ursprünglichen, in Punkt 2.2.2.1 und 2.2.2.2 betrachteten Herangehensweisen noch die Strategie der Einzelfallbeschaffung in Betracht gezogen werden:

Das Prinzip der verkaufssynchronen Beschaffung entspricht dem der Just-in-time Strategie und wird im Folgenden der Einfachheit halber auch JIT genannt. So erfolgt zwar in der Regel eine gleichmäßige Bestellung, es werden dabei jedoch nur so kleine Mengen geliefert, dass ein direkter Weiterverkauf ohne extra Lagerung möglich wird. Dadurch entfallen Sicherheits- und Meldebestände vollständig, die Lager- und Kapitalbindungskosten sinken enorm.

Die Einzelfallbeschaffung hingegen bezeichnet eine Strategie, bei der nur bei eingehendem Auftrag eine entsprechende Bestellung ausgelöst wird. Dabei ist es gebräuchlicher, dass keine Reserven auf Lager gehalten und Bestellungen stets nur in Höhe der tatsächlichen Nachfrage aufgegeben werden. Dieser Aspekt wird im Folgenden jedoch noch spezifiziert.

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Alternativenvergleich und -kombination

Alternativen

Bleibt man beim Beispiel eines Unternehmens, das hauptsächlich bei vorgelagerten Händlern beschafft und die Waren dann weiterverkauft, ergeben sich also verschiedene Fragen. So muss abgeschätzt werden, in welchen Fällen es sinnvoll ist, ein gleichmäßiges Bestellverfahren einzuführen, und wann die Einzelfallstrategie Vorteile bringt. Ebenso muss festgelegt werden, wo Bestände notwendig sind und bei welchen Produkten auch aus Vertriebssicht die Vorteile der JIT- Strategie überwiegen. Zuletzt ergibt sich noch die Möglichkeit der Beschaffung auf Vorrat.

Fasst man die Ergebnisse der vorhergehenden Punkte zusammen, so ergeben sich insgesamt sechs Bestellstrategien:

• regelmäßige Bestellung mit Hilfe von Meldebeständen
  
• regelmäßige Bestellung mit Mindest- und Meldebeständen
  
• regelmäßige Bestellung nach dem JIT- Prinzip
  
• Einzelfallbestellung ohne Anlegen von Reservebeständen
  
• Einzelfallbestellung unter Einbeziehung von Reserven
  
• Vorratsbestellung
  

Vorgehensweise

Um zu beantworten, welche dieser Strategien wann geeignet ist, können je Produkt zuerst zwei Hauptmerkmale betrachtet werden: der Wertanteil des Produktes am gesamten Sortiment und die Regelmäßigkeit seines Verbrauchs.
Eine übersichtliche Klassifizierung dafür bietet die ABC/XYZ- Matrix:

Tabelle 1: Schema ABC/XYZ- Analyse

Produkte der Gruppe A machen hier standardmäßig insgesamt ca. 80% des Unter-nehmensumsatzes aus, die Gruppe B 15% und C die letzten 5%. Waren mit sehr regelmäßiger Nachfrage werden dabei der Kategorie X zugeteilt, bei schwankender oder saisonaler Nachfrage der Rubrik Y und bei völlig unregelmäßigem Verbrauch der Sparte Z.
Es ergeben sich durch die Kombinationsmöglichkeiten also neun Kategorien, bei denen einzeln bestimmt werden kann, nach welcher Bestellstrategie vorgegangen werden soll. Im Folgenden sollen zuerst zwei Ansätze zur Entscheidungsfindung vorgestellt werden, anschließend wird ein Vorschlag zur kombinierten Anwendung beider Ansätze gegeben.

Ansatz A

Der Ansatz A konzentriert sich vorwiegend auf die Reduzierung der Lager- und Kapitalbindungskosten.
Er enthält zum einen den Standpunkt, dass Güter, die einem sehr regelmäßigen Verbrauch unterliegen, auch nicht über Bedarf hinaus bestellt oder gelagert werden sollen. Stattdessen sollen die Planbarkeit des Absatzes und sehr kurze Lieferungsintervalle auch ohne Lagerbestände den reibungslosen Ablauf gewährleisten. Hier erfolgt die Umsetzung der JIT- Strategie. Die Beschaffung der weniger eindeutigen Y- Güter erfolgt nach der klassischen regelmäßigen Bestellstrategie unter Zuhilfenahme von Melde- und Mindestbeständen. Dabei sollen Bestellungen hier von Periode zu Periode an Erfahrungswerte angepasst werden, um saisonalen Schwankungen u.Ä. gerecht zu werden. Mindestbestände sollten zumindest die Unsicherheiten der Nachfrage abdecken. Die Z- Waren, die sehr unregelmäßig nachgefragt werden, hingegen sollen auch nicht vorrätig gehalten werden, um das Lager nicht auf unabsehbare Zeit zu belasten. Hierbei wird davon ausgegangen, dass gerade bei der Erfüllung von Spezialaufträgen auch längere Wartezeiten akzeptiert werden, weshalb das Verfahren der Einzelfallbestellung genutzt werden kann. Ginge man noch strenger nach dem Leitgedanken der Kosteneinsparung vor, würde man überdies zu der Konsequenz kommen, dass gerade bei A- Gütern die Mindestbestände sehr knapp zu bemessen sind, da hier die Kapitalbindungskosten andernfalls am stärksten ansteigen. Bei B- und C- Gütern wäre die Höhe der Mindestbestände hingegen weniger relevant.

Es ergibt sich also folgende Einteilung: Bei den X- Gütern wird nach dem JIT- Prinzip vorgegangen, während Produkte der Z- Kombinationen per Einzelfallbestellung beschafft werden. Einzig bei Gütern mit saisonaler Beschaffung werden noch Melde- und Mindestbestände angelegt.

Tabelle 2: ABC/XYZ- Analyse, Ansatz A

Ansatz B

Dem Ansatz B liegt ein anderer Gedanke zugrunde, hierbei liegt das Hauptaugenmerk auf der Sicherung der Lieferfähigkeit.
So werden hier gerade für die Güter der Gruppe Z Mindestbestände angelegt, um Beschaffungsschwierigkeiten im Bedarfsfall zu vermeiden. Mit diesen ist deshalb zu rechnen, da das Unternehmen bei solchen Produkten meist nur C- Kunde ist und dementsprechend u.a. höhere Preise und vor allem auch längere Lieferzeiten zu erwarten hat. Um das zu vermeiden, wird hier die Einzelfallbeschaffungs- Strategie unter Einbeziehung von Reservebeständen angewandt, was zumindest eine schnelle Teillieferung an den Kunden ermöglichen soll.
X- und Y- Güter werden bei diesem risikoscheuen Ansatz gleichermaßen mittels der regelmäßigen Bestellstrategie beschafft, wobei bei beiden Melde- und Mindestbestände angelegt werden. Dabei werden bei Y- Gütern die Meldebestände anhand von Erfahrungswerten den saisonalen Schwankungen angepasst und die Mindestbestände höher angesetzt, um die Gefahren der Nachfrageschwankungen abzufangen. Außerdem kommt hier bei den C- Gütern vorzugsweise die Beschaffung auf Vorrat zum Einsatz, da dadurch u.a. auf die aufwändige Ermittlung der optimalen Bestellmenge und des entsprechenden Bestellrhythmus verzichtet werden kann.

Tabelle 3: ABC/XYZ- Analyse, Ansatz B

Erweiterte Kombination der Ansätze A und B

Um die in den vorherigen Punkten genannten Ansätze zu vereinen, soll der ABC/XYZ- Analyse an dieser Stelle eine neue Größe hinzugefügt werden. Auf einer zusätzlichen Achse wird abgetragen, wie aufwändig bzw. langwierig die Beschaffung der Güter ist. Dabei kann wahlweise entweder in kurze (K), mittlere (M) und lange (L) Beschaffungszeiten unterteilt werden, was u.U. das Setzen der Grenzen erleichtert, oder auch nur in kurze und lange Fristen, um die Anzahl der Gruppen überschaubarer zu gestalten.

Abb.2 Dreidimensionale Produktanalyse

Die Ergänzung um eine Dimension hat hauptsächlich den Vorteil, dass nicht, wie bei Ansatz A und B, pauschal für sämtliche Güter einer Sparte entweder Mindestbestände angelegt oder aber höhere Risiken in Kauf genommen werden müssen. Durch die Einteilung in jetzt 18 bzw. hier 27 Gruppen kann nun detaillierter ermittelt werden, welchem Ansatz jeweils der Vorzug zu gewähren ist. Es ergibt sich so zum Beispiel folgendes Zusammenspiel an Strategien:

Darstellung	Beschaffungsstrategie
	Für Waren dieser Kombinationen bietet sich auch aus Vertriebssicht die JIT- Strategie an. Die kurze Beschaffungszeit ermöglicht es hier auch bei Y- Gütern, die Lagerkosten stark zu senken, ohne dabei die Lieferfähigkeit, als oberste Priorität des Vertriebs, zu gefährden. Zudem ist eine Senkung der Bestände hier besonders effektiv, da gerade bei A- und B-Gütern Bestände eine so hohe Kapitalbindung bedeuten.
	Bei dieser Kombination verspricht die Einzelfallbeschaffung ohne Mindestbestände am ehesten Erfolg. Zum einen, da Bestände hier durch die Unvorhersagbarkeit des Verbrauches eine enorme Kapitalbindung auf unabsehbare Zeit darstellen würden, hauptsächlich aber, da die kurze Beschaffungszeit hier auch bei einer Bestellung direkt im Bedarfsfall eine hohe Lieferfähigkeit garantiert.
	Komplexer sind Kombinationen mit mittlerer und langer Beschaffungszeit. Hier besteht immer noch das Problem der hohen Kapitalbindung, das jedoch nicht durch kurze Beschaffungszeiten umgangen werden kann. Im hier dargestellten Fall wird die klassische Beschaffungsstrategie ohne oder unter Einbeziehung geringer Mindestbestände empfohlen. Dadurch soll einerseits die Kapitalbindung in Grenzen gehalten werden, andererseits auf die verlängerten Lieferzeiten eingegangen werden.
	In dieser Gruppe bestehen wieder die Unsicherheiten des saisonalen Verbrauchs, die diesmal durch die langfristigen Bestellungen nicht mehr ausgeglichen werden können. Diese Kombination der Faktoren verkompliziert das Festlegen einer einzelnen Bestellstrategie und gibt verschärft Anlass zu Uneinigkeiten zwischen Vertrieb und Lager. Die Empfehlung hier lautet, wie bei der zuvor genannten Gruppe auf die klassische Beschaffung mit Melde- und Mindestbeständen zurückzugreifen. Die Bestandsgrenzen sind hierbei jedoch deutlich höher anzusetzen und eventuell an die saisonalen Schwankungen anzupassen.
	Bei den A- und B-Gütern mit sehr unregelmäßigem Verbrauch hingegen sollte trotz der langen Beschaffungszeiten wieder die Einzelfallbeschaffung zur Anwendung kommen. Dabei sind jedoch entsprechend hohe Mindestbestände nicht mehr zu umgehen, da die Risiken, die sich bei länger werden Lieferzeiten ergeben, durch diese Sicherheiten abgefangen werden müssen. Dann können bspw. die meisten Aufträge anhand der Bestände erfüllt werden, bei Bestellungen, die die Bestände übersteigen, kann dem Kunden die teilweise Erfüllung des Auftrages sofort zugesagt, die Nachlieferung der ausstehenden Güter zu einem festen Termin angekündigt werden.
Datei:Kombination AuB 7.jpg	Güter der Gruppe C werden aufgrund ihres geringen Gesamtwertes in großen Mengen vorrätig gelagert, unabhängig von ihrem Verbrauch oder ihrer Bestellzeit. Dadurch werden zum einen Unsicherheiten im Verbrauch irrelevant und zum anderen können Bestellkosten verringert und Mengenrabatte genutzt werden. Meldebestände der einzelnen Gütergruppen sollten dabei mit abnehmen der Regelmäßigkeit des Verbrauchs höher angesetzt werden.

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Kritik

Das vorgestellte Schema zur Einteilung der Güter kann natürlich nur einen groben Leitfaden zur Verfügung stellen. Da in einem allgemeinen Model bei weitem nicht sämtliche relevanten Faktoren bedacht werden können, müssen diese im Vorfeld untersucht werden.
So müssen z.B. Produkte, die eine sehr kurze Haltbarkeit haben, einer ganz speziellen Lagerung bedürfen oder besonders schnell veralten, von der beschriebenen Einteilung ausgenommen werden. Sich einen Ladenhüter auf Vorrat ins Lager zu holen, ist auch dann nicht kostengünstig, wenn sowohl Kapitalbindung als auch Lagerkosten des Gutes sehr gering sind.
Aus den Lagerkosten lässt sich auch der zweite Kritikpunkt des Schemas ableiten. Ein vom Vertrieb festgelegtes A-Gut hat im Lager nicht zwangsläufig eine ähnlich hohe Priorität. Eventuell stehen Güter, die zwar einen geringeren Anteil des Umsatzes ausmachen, aber dafür viel aufwändiger zu lagern sind, viel eher im Fokus des Interesses der Lagerverantwortlichen. In diesem Fall ergeben sich neue Konfliktpotentiale, da das Einteilungsschema die Lagerkosten nicht direkt mit einbezieht. Eine mögliche Lösung für dieses Dilemma ist natürlich, dass die Lagerkosten verursachungsgerecht in den jeweiligen Preisen enthalten sind. Dann stellt sich jedoch die Frage, wie sich eine Änderung der entsprechenden Lagerhaltungs- und Beschaffungspolitik auf die Preise auswirkt. Bzw. wie man mit Unsicherheiten der Nachfrage an dieser Stelle umgehen soll. Da besonders Z-Güter sehr unterschiedlich lange Lagerzeiten aufweisen können, ist dies ein nicht zu vernachlässigendes Problem. Weiterhin kann an dieser Stelle nicht genau auf die eigentliche Höhe der Mindestbestände eingegangen, sondern nur eine ungefähre Verhältnismäßigkeit gegeben werden. Mindestbestände hängen insgesamt neben dem Verbrauch und den Beschaffungszeiten auch stark von der erwarteten Zuverlässigkeit der Lieferanten, den Bestellrhythmen und der Risikobereitschaft des Unternehmens ab.
Zu guter Letzt ist bei der Einteilung nicht berücksichtigt worden, wie realistisch jede der Kombinationen ist bzw. wie häufig sie tatsächlich auftaucht und ob es lohnend ist, eine Strategie dafür im Vorfeld zu verhandeln.

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Termintreue

Nutzen der Kennzahl

Während die Lieferfähigkeit verstärkt im Vorfeld abgeschätzt werden muss, dient die davon ableitbare Kennzahl Termintreue als Kontrollinstrument und auch Marketingargument. Sie lässt sich als ein Hauptunternehmensziel betrachten und stellt das Kriterium „Zeit“ des magischen Dreiecks des Marketing- und Vertriebscontrollings dar.

Dabei sind drei Aspekte der Zielerreichung zu beachten:

• Kurze Lieferzeiten festlegen. Unternehmen mit einer optimierten Logistik und gut geplanten Prozessen können Auftragsdurchlaufzeiten präzise kalkulieren und dementsprechend frühe Liefertermine garantieren. Ihre hohe Termintreue liegt nicht nur großzügig berechneten Garantien zugrunde. Dieser Aspekt wurde zum Teil unter dem Punkt Lieferfähigkeit betrachtet.
• Gesetzte Termine sind einzuhalten. Logistisch führende Unternehmen liefern pünktlich, sie gewinnen dadurch das Vertrauen ihrer Kunden und vermeiden hohe Folgekosten verspäteter Lieferungen.
• Ließ sich ein Überschreiten der Fristen nicht vermeiden, so ist in der Auswertung zu differenzieren, wie stark diese ausfiel. Dabei sind Relationen zu beachten: So kann z.B. eine Lieferverzögerung von einem Tag bei Medikamenten weit schwerwiegendere Auswirkungen haben als eine Verzögerung von einer Woche, wenn es um ein Möbelstück geht.

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Festlegen von Rahmenbedingungen

Termintreue ist eine der meistbetrachteten Kennzahlen der Vertriebsleistung. Als termingerecht werden dabei die Lieferungen bezeichnet, die innerhalb der zugesagten Frist zugestellt wurden. Dies kann im Einzelfall auch bedeuten, dass nicht zu früh geliefert wird, z.B. wenn es einen Fixtermin gibt. Anstelle der Anzahl der Lieferungen kann auch deren Wert herangezogen werden.
Bei der Anwendung ist diese generelle Beschreibung jedoch nicht ausreichend. Hierfür muss unternehmensintern festgelegt werden, welche Rahmenbedingungen gelten, d.h. es müssen alle Punkte geklärt werden, in denen eine unterschiedliche Interpretation der Standardherangehensweise möglich ist.

Im Folgenden soll dargestellt werden, welche Faktoren dabei zu berücksichtigen sind und welche Möglichkeiten sich bspw. auftun.

• Formel

Die Termintreue wird am häufigsten durch folgende Formel quantifiziert:

${\frac {AnzahldertermingerechtenLieferungen}{GesamtzahlderLieferungen}}$

Alternativ kann aber anstelle der Anzahl der Lieferungen auch deren Wert betrachtet werden oder die Termintreue kann mittels der Abweichung vom zugesagten Liefertag berechnet werden. Welche Vorgehensweise jeweils sinnvoller ist, hängt u.a. von Empfänger der Information und vom jeweiligen Unternehmen ab.

• Zeitbezug

Der Zeitbezug gibt an, in welchem Zyklus die Einschätzungen geschehen. Hierbei ist im Vorfeld festzulegen, welche Zeiträume, z.B. wöchentliche, monatliche, quartalsmäßige Erfassung, angemessen sind. Außerdem kann neben dem Vergleich regelmäßiger Zeiträume auch die Auswertung kumulierter Periodenwerte später sinnvoll sein.

• Objektbezug

Die Untergliederung der Grundgesamtheit an Aufträgen in Teilbereiche ist generell sinnvoll. Dabei sind die Kriterien, nach denen unterteilt werden kann, jedoch vielfältig und müssen vorher auf ihre Anwendbarkeit, Nützlichkeit und Nachhaltigkeit geprüft werden. So kann die Termintreue nach unterschiedlichen Supply- Märkten ausgewertet werden.

• Ausnahmen

Es gibt Fälle, die nicht in die Berechnung der Kennzahl eingehen sollen. Dafür müssen einheitliche Regeln existieren, da die Kennzahl ansonsten leicht manipulierbar wäre. So kann zum Beispiel vereinbart werden, dass sehr kurzfristige Eilbestellungen bei Kunden, mit denen normalerweise deutlich längere Vorlaufzeiten vereinbart sind, bei verspäteter Lieferung nicht oder in vermindertem Umfang in die Berechnung eingehen. Eine solche Maßnahme hat jedoch das zu bleiben als was sie hier aufgeführt ist: eine Ausnahme.

• Ausmaß

Das Ausmaß der Termintreue gibt an, welcher Grad der Zielerreichung angestrebt wird. Dieser kann insgesamt oder mit Abstufungen angegeben werden. So kann eine allgemeine Termintreue von 98% als Ziel gesetzt werden oder je nach Priorität der Lieferungen eingeteilt werden: Beispielsweise kann festgelegt werden, dass 80% aller Lieferungen genau zum vereinbarten Termin erfüllt werden müssen, 15% einen Tag vor oder nach dem Stichtag geliefert werden können und bei 5% auch eine stärkere Abweichung möglich ist.

• Ampelschaltung

Diese dient dazu, optisch den Grad der Zielerreichung darzustellen und ist als Frühindikator zu nutzen. Die Grenzen dafür müssen definiert werden.

Grundsätzlich gilt:

Grün: Zielfortschritt ist im Plan

Gelb: Zielfortschritt ist unter Plan, aber noch nicht deutlich gefährdet.

Rot: Ziel ist gefährdet

• Verantwortung

Sowohl für die Erhebung und Auswertung der Daten als auch für die Durchführung entsprechender Maßnahmen müssen Verantwortliche festgelegt werden. Dabei kann es jedoch von Vorteil sein, diese Verantwortungen nicht in eine Hand zu geben, um die Möglichkeit der Manipulation weiter einzuschränken.

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Termintreue und ABC-Analyse

Die bereits in vorhergehenden Punkten angewandte ABC-Analyse kann auch hier genutzt werden, um die Relevanz der Einhaltung der Termintreue bei einzelnen Aufträgen zu beurteilen. Denn obwohl die nicht rechtzeitige Auslieferung von Gütern stets zu einer starken Unzufrieden des Kunden und somit zur Belastung der Kundenbeziehung führt, sind die Auswirkungen auf das Unternehmen doch je nach Umfang abzustufen. Dabei sollen hier einerseits der jeweilige Auftraggeber und andererseits das Produkt selbst als Hauptkriterien betrachtet werden.
Dabei werden die Merkmale in drei Klassen aufgeteilt:

• A- Aufträge, die von (potentiellen) Hauptkunden erteilt wurden oder Produkte enthalten, bei denen eine Verspätung enorme Folgen für den Kunden hat (z.B. einige Medikamente).
• B- Aufträge von Kunden mittlerer Wichtigkeit oder Produkten, bei welchen wirtschaftliche Schäden für den Kunden zu erwarten sind (z.B. Werbegeschenke, die pünktlich zur Promotionsveranstaltung zur Verfügung stehen müssen).
• C- Aufträge von Kleinkunden oder Aufträge, bei denen verspätete Lieferung keinen realen Schaden beim Kunden verursacht.

Anhand dieser Einteilung kann dann festgelegt werden, wo Maßnahmen zur Erhöhung der Termintreue lohnend sind und wo die Kosten den Nutzen übersteigen würden. Damit ist nicht gemeint, dass bei kleinen Kunden etc. die Termintreue irrelevant ist, es geht lediglich darum, zu zeigen, dass in einem solchen Fall ein etwas geringeres Ausmaß als ausreichend angesehen werden kann.

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Steigerung der Termintreue

Ansatz

Den vertrieblich zugesagten Liefertermin zu halten ist nicht immer einfach. Gründe für eine Überziehung sind vielfältig und können an jeder Stelle der Supply-Chain auftreten. Insbesondere Kommunikationsmängel zwischen Vertrieb und Produktion bei der Festlegung realistischer Liefertermine kann zu besagten Problemen führen. Hierbei sind zum einen die Einschätzung der Lieferfähigkeit zur Ermittlung von Liefergarantien, was schon im Punkt 2.2 betrachtet wurde, und deren Erhöhung wichtig. Weitere Optimierungsansätze können beim Transport zum Kunden und im Bereich der Produktion gefunden werden. Da letztere aus Sicht des Vertriebs und Marketingcontrollings außen vor gelassen wird, soll an dieser Stelle nur noch der Transport betrachtet werden.

„Zeit“ vs. „Qualität“ und „Kosten“

Bei der Steigerung der Termintreue durch die Auswahl geeigneter Transportunternehmen gibt es einige Konflikte zu beachten: Die Spannungsfelder zwischen den Komponenten Zeit, Qualität und Kosten:

Abb.3 Magisches Dreieck

Die Termintreue kann neben der zeitlichen Komponente auch in qualitativer und preislicher Hinsicht beurteilt werden. Wenn auch für viele Kunden die Lieferdauer bzw. die pünktliche Erfüllung des Auftrags der entscheidende Gesichtspunkt ist, so darf dies sich nur in geringem Umfang auf die Qualität oder den Preis der Leistung auswirken. Eine Lieferung, die zwar zeitgerecht, dafür aber nicht in der richtigen Qualität und Menge beim Kunden eintrifft, schadet dem Image des Verkäufers und kann zu erheblichen Mehrkosten und zur Abwanderung des Kunden führen. Wer schnelle Lieferung und hohe Qualität bietet, dabei jedoch weit höhere Preise als die vergleichbare Konkurrenz hat, hält sich ebenfalls nicht dauerhaft am Markt.
Das führt zu dem Schluss, dass der schnellste Transportweg bzw. das Transportunternehmen, das die kürzesten Lieferzeiten garantiert, nicht zwangsläufig am besten für alle Lieferungen ist. Zeit ist ein Faktor, der nur in begrenztem Maße eingespart werden kann. Verspricht ein günstiger Anbieter also Lieferzeiten, die allzu verlockend klingen, ist zu vermuten, dass Vor- und Nachbereitung des Transports weniger genau durchgeführt werden als notwendig oder gewünscht. Dies kann z.B. bei unzureichender Sorgfalt beim Ein- und Ausladen der Waren zu Schäden an selbiger führen und die Zufriedenheit des Kunden im Hinblick auf die Qualität deutlich senken.
Demgegenüber steht die Möglichkeit Transportunternehmen zu beschäftigen, die sehr zuverlässig und pünktlich liefern, sich diese Garantien aber auch teuer bezahlen lassen oder die Option, selbst für alle notwendigen Sicherheitsmaßnahmen zu sorgen, z.B. durch eine aufwändigere Verpackung und eigenständiges Beladen der Transportfahrzeuge. Ob letzteres noch eine Zeit- und Kostenersparnis einbringt, ist freilich fraglich. Ein weiterer Aspekt bei der Auswahl des geeigneten Transportweges ist auch die eigene Umweltpolitik: So ist es bei einem Unternehmen, das großen Wert auf eine umweltfreundliche Handlungsweise legt und auch dementsprechend in der Öffentlichkeit auftritt, weniger empfehlenswert, sich ausschließlich auf den Transport per LKW zu verlegen.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass vorzugsweise ein gemischtes Lieferantennetzwerk aufgebaut werden sollte, durch welches die folgenden logistischen Zielsetzungen erreicht werden:
Zum einen

• Schnelle Lieferung,
  
• Hohe Zuverlässigkeit,
  
• Angemessener Preis,
  

als Hauptkomponenten des magischen Dreiecks, und darüber hinaus

• Vertragliche Absicherung/Leistungsgarantien,
  
• Hohe Flexibilität,
  
• Vereinbarkeit mit der Unternehmenspolitik,
  
• Transparenz,
  

als ergänzende und übergreifende Aspekte.

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Fazit

Es ist, wie schon bei den einzelnen Punkten dargelegt wurde, sinnvoll, die betrieblichen Prozesse mithilfe von Kennzahlen zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Wenn ein Unternehmen seine Prozesse mit aussagekräftigen Kennzahlen misst und daraus konsequent Schlussfolgerung zieht, kann es davon enorm profitieren.
Allerdings ist zu erwähnen, dass beim Umgang mit Kennzahlen stets Vorsicht geboten ist:

„ Die Kennzahlen sollen das Management bei der Ausführung seiner Aufgaben unterstützen, sie können der Führung aber die Entscheidung nicht abnehmen (…) Blinde Zahlengläubigkeit kann zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen.“

Im Vorfeld wurde stets versucht die jeweiligen Kennzahlen zu interpretieren und Hinweise für eine begründete Entscheidungsfindung zu geben, eine vollständige Analyse oder Darstellung aller Möglichkeiten und Faktoren ist dabei jedoch weder beabsichtigt noch möglich.

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