Marketing- und Vertriebscontrolling/ Marketing- und Vertriebscontrolling/ Aufgaben des MVC

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Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollers in der Theorie


Die zentralen Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings basieren grundsätzlich auf den allgemeinen Controllingaufgaben.[1] Diese beinhalten die Koordination der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zur Steuerung der Unternehmung.[2] Darüber hinaus zielen die Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings auf den speziellen Bedarf der Marketing- und Vertriebsbereiche ab. Der Fokus liegt dabei auf dem effektiven und effizienten Ressourceneinsatz im Marketing und Vertrieb.[3] Hierfür muss das Controlling die notwendige Transparenz der Marketing- und Vertriebsaktivitäten im Hinblick auf Kosten, Erlöse sowie Ergebnisse schaffen und darauf aufbauend Informationen, Planung und Kontrolle koordinieren.[4]

Die operativen und strategischen Aufgabenschwerpunkte liegen demnach in der Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung sowie Informationsbereitstellung, Planung und Kontrolle zur marktorientierten Unterstützung der Marketing- und Vertriebsleitung.[5] Diese Aufgaben und deren Zusammenhang sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.


Vernetzung der Aufgaben im Marketing- und Vertriebscontrolling


1. Informationsversorgung und -koordination

Der erste Aufgabenschwerpunkt des Marketing- und Vertriebscontrollings gestaltet sich in drei Stufen:[6]

  • Entwickeln einer Informationsstrategie
  • Sammeln, Selektieren und Erfassen entscheidungsrelevanter Informationen
  • Auswerten, Aufbereiten und zeitnahes Bereitstellen der Informationen


a) Entwickeln einer Informationsstrategie
Der Informationsbedarf ist zu analysieren und die erforderlichen Daten zu definieren. Hierzu erfolgt eine Abgrenzung der Daten nach Zeit (Ist- und Plandaten), Art und Quelle.[7] Der Art nach lassen sich die Daten in:
  • Grunddaten (sind relativ gleichbleibende und produktunabhängige Daten, z.B. Name des Kunden),
  • Potentialdaten (haben einen konkreten Produkt und Zeitbezug, z.B. Zeitpunkt, Produkt und Menge der Kundentransaktion),
  • Aktionsdaten (sind Daten mit Bezug auf kundenspezifische Aktionen des Herstellers, z.B. Kosten der Katalogzustellungen) und
  • Reaktionsdaten (beinhalten Reaktionen des Kunden auf bestimmte Unternehmensaktionen, z.B. Kundendeckungsbeitrag oder Kundenzufriedenheit),
differenzieren.[8] Der Quelle nach ist zwischen internen und externen Daten zu unterscheiden.[9] Zu den internen Informationen zählen Daten über Kunden (Kundenanfragen und Verkaufstransaktionen), Zulieferer (Lieferkonditionen), das Unternehmen (Finanzkraft, Produktangebot, Verkaufsstellen, Prozesse) und Vertriebswege und Absatzkanäle.[10] Externe Informationen beinhalten Daten über Wettbewerber (deren Reaktion auf Vertriebsaktivitäten), Märkte (Marktattraktivität neuer Märkte, Marktanteile auf bestehenden Märkten) und Konjunktur.[11] Umso größer die Informationsbasis ist, desto besser können spätere Entscheidungsalternativen aus den vorhandenen Daten generiert werden. Aus den definierten Daten lässt sich eine Informationsstrategie ableiten nach der die Informationen zu sammeln sind. Diese enthält Art und Umfang der zu sammelnden Daten.[12]


b) Sammeln, Selektieren und Erfassen entscheidungsrelevanter Informationen
Auf Basis der festgelegten Informationsstrategie sind die Daten zu beschaffen und zu selektieren. Die benötigten Daten liefern das Produktmanagement, das Key Account Management, die regionalen Vertriebsbereiche, die Marktforschungsbereiche, das Rechnungswesen und andere Unternehmensbereiche. Darüber hinaus können Informationen durch systematische Marktbeobachtung im Bereich Marktforschungsaktivitäten und durch Interaktionen mit dem Kunden generiert werden. Zur Informationserfassung eignet sich ein Data Warehouse, in dem die Daten bereichs- und systemübergreifend zusammengeführt und gespeichert werden. Die gewonnenen und in strukturierter Form gesicherten Informationen bilden die Grundlage für die Datenanalyse.[13]


c) Auswerten, Aufbereiten und zeitnahes Bereitstellen der Informationen
Die erfassten Daten dienen der Erstellung und Durchführung:
  • standardisierter Analysen für das Berichtswesen (z.B. monatliche Absatz- und Umsatzstatistiken, Marktanteilsentwicklung der Produkte),
  • trendspezifischer Analysen (z.B. bezüglich Kundenanfragen, Angeboten, Aufträgen und möglicher Marktbeziehungen um die Umsatzziele zu erreichen),
  • spezieller Analysen (z.B. Werbewirkungsanalysen, aktivitätsbezogene Konkurrenzanalysen, Image-Analysen, Verkaufstransaktionen zur Kundensegmentierung, Marktpreise zur Preiskalkulation neuer Produkte). [14]
Je nach Informationszweck wertet der Marketing- und Vertriebscontroller die erfassten Daten aus, bereitet diese auf und stellt sie in gebündelter und komprimierter Form zur Verfügung, um den Planungs- und Entscheidungsprozess im Marketing- und Vertriebsbereich zu unterstützen. Bei der Aufbereitung und Bereitstellung ist zu beachten, dass entscheidungsrelevante Informationen kurzfristig und unabhängig von Ort und Zeit zur Verfügung stehen müssen und einem bestimmten Zweck dienen.[15]


2. Marketing- und Vertriebsplanung

Ausgerichtet auf Kunden- und Marktbedürfnisse erfolgen in der operativen und strategischen Marketing- und Vertriebsplanung die Festlegung von Zielen, daraus abgeleitete Aktivitäten und Budgets für die Unternehmensbereiche Marketing und Vertrieb. Die strategische Planung leitet sich dabei aus der Marketingstrategie ab, ist langfristig orientiert und zeichnet sich durch einen geringen Detaillierungsgrad aus. Die operative Planung konkretisiert die strategische Planung mit einem höheren Detaillierungsgrad und ist kurzfristig orientiert. Sowohl die strategische als auch die operative Marketing- und Vertriebsplanung erfolgen für einen genau definierten zukünftigen Zeitraum.[16] Der Marketing- und Vertriebscontroller stellt dabei einen konsistenten und durchgängigen Planungsprozess sicher und koordiniert die Konsolidierung von Top-down-Vorgaben und Bottom-up-Plänen im Rahmen des Gegenstromverfahrens. In der Planung sorgt er vorrangig für die Konsistenz zwischen Marketingstrategie, strategischer Planung und operativer Planung, einen angemessenen Detaillierungsgrad und Akzeptanz der Pläne durch ausreichende Sorgfalt bei der Konsolidierung. Der Marketing- und Vertriebscontroller unterstützt mit hoher Informationsqualität, optimaler Informationsverwertung und geeigneten Planungsmethoden bzw. -instrumenten die Planungssicherheit und erleichtert damit der Marketing- und Vertriebsleitung die Steuerung. Um in seiner beratenden und unterstützenden Funktion dem Management Handlungs- bzw. Entscheidungsalternativen im Planungs- und Entscheidungsprozess aufzeigen zu können, muss er beispielsweise:

  • die Stärken und Schwächen des Unternehmens kennen,
  • Märkte bewerten und prognostizieren,
  • die Kundenstruktur kennen und klassifizieren,
  • Wettbewerber beurteilen und deren Vertriebsaktivitäten prognostizieren,
  • Produkte- und Dienstleistungsangebote in Portfolios positionieren und die Altersstruktur der Produktportfolios analysieren,
  • Chancen und Risiken abwägen.[17]


3. Marketing- und Vertriebskontrolle

Im Rahmen der Kontrolle erstellt der Marketing- und Vertriebscontroller regelmäßig Soll-Ist-Vergleiche und führt Abweichungsanalysen hinsichtlich Umsatz, Kosten und Gewinn durch, die sich dann in der rollierenden Planung und in der periodischen Berichterstattung widerspiegeln. Darüber hinaus beinhalten seine Berichte beispielsweise Produkt-, Kunden-, Aktions- bzw. Kampagnenerfolgsrechungen, Analysen über Vertriebspartner und Vertriebskanäle sowie Schwachstellen im Kundenprozess im Hinblick auf Auftragsdurchlauf, Lieferzeiten und Reklamationen. Erkennt der Marketing- und Vertriebscontroller rechtzeitig die Abweichungen und dessen Ursache, kann er durch geeignete Maßnahmen gegensteuern, um die gesetzten Teilziele zu erreichen.[18] Der Kontrolle unterliegen beispielsweise:

  • einzelne Marketingaktivitäten (z.B. Werbemaßnahmen oder Neuprodukteinführungen)
  • bestimmte Akteure im Marketing- und Vertriebsbereich (z.B. Außendienstmitarbeiter oder Verkaufsniederlassungen)
  • verschiedene Absatzobjekte (z.B. Produktgruppen oder Kundensegmente).

Die Durchführung einer ergebnisorientierten Kontrolle, begleitend zur Umsetzung der Planung, sichert die Zielerreichung. Um frühzeitig Abweichungen, Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse sowie die sich daraus ergebenen Chancen und Risiken festzustellen, ist durch den Marketing- und Vertriebscontroller ein geeignetes Früherkennungssystem zu definieren, zu implementieren und anzuwenden.[19]


Zusätzliche Aufgaben im Marketing- und Vertriebscontrolling

Zu den genannten Schwerpunkten kommen für den Marketing- und Vertriebscontroller weitere Aufgaben hinzu. Dazu zählen beispielsweise:

  • Machbarkeitsuntersuchungen und Zielkostenrechnung zur Senkung von Preisuntergrenzen für die Gewinnung preiskritischer Großaufträge,
  • Mitgestaltung des Anreizsystems für den Außendienst zur Beeinflussung des Verhaltensspielraums bei Preisverhandlungen sowie Bildung von Verrechnungspreisen,
  • Aufbau und Pflege eines geeigneten Marketing- und Vertriebsinformationssystems zur Sicherung der Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile,
  • Aufbau und Weiterentwicklung eines konsistenten Berichtswesens im Marketing und Vertrieb,
  • Aufdecken von Schwachstellen in den Prozessen, deren Ursachen und Erarbeitung von Optimierungsvorschlägen,
  • Gestaltung von Schnittstellen bzw. Wechselbeziehungen der betrieblichen Funktionsbereiche zum Marketing- und Vertriebscontrolling.[20]


Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollers in der Praxis


Einen ersten Anhaltspunkt über die Aufgaben eines Marketing- und Vertriebscontrollers in der Praxis gibt ein Vergleich von Stellenangeboten verschiedener Firmen. Insgesamt wurden 25 Stellenangebote betrachtet. Diese Zahl ist zu gering um eine endgültige und allgemein gültige Aussage zu treffen. Bei der Auswertung des Materials ist zu beachten, dass die Stellenangebote unterschiedliche Detaillierungsgrade aufweisen und unternehmensinterne Bezeichnungen zwischen den Unternehmen abweichen können. Zudem kann nicht sichergestellt werden, dass die aufgeführten Stellenangebote alle Anforderungen beinhalten. Unklar bleibt auch, ob es sich dabei um bereits spezialisierte Stellen innerhalb des Marketing- und Vertriebscontrollings handelt. Das Ergebnis spiegelt jedoch eine Tendenz in den Aufgabenbereichen wider und bestätigt damit die getroffenen Aussagen im vorangegangenen theoretischen Teil der Betrachtung der Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings.

Auswertung von 25 Stellenangeboten für Marketing- und Vertriebscontroller


Beispielsweise beinhalten 11 der betrachteten Stellenangebote die Aufgabe der Analyse, Aufbereitung und Kommunikation von Daten an die Geschäftsführung. Somit erachten Unternehmen die Informationsversorgung und -koordination durchaus als einen wesentlichen Aufgabenteil des Marketing- und Vertriebscontrollings.

Auch die Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Beratung und Begleitung der Geschäftsführung, Fachbereiche und Management-/Vertriebsgesellschaften verdeutlicht die Bedeutung des Aufbaus einer Informationsstrategie, angelehnt an die Bedürfnisse der unterschiedlichen Unternehmensbereiche (Marketing, Vertrieb und Geschäftsleitung) sowie die Unterstützung im Entscheidungsprozess.

Das Erstellen von Soll-/Ist-Analysen, die Durchführung von Abweichungsanalysen und deren Auswertung sind wesentliche Grundbausteine für die zukünftige Planung sowie ergebnisorientierten Kontrolle. Insgesamt 10 Stellenangebote weisen diese Aktivitäten als explizite Aufgabe des Marketing- und Vertriebscontrollings aus.


Die Darstellung der Aufgaben aus Theorie und Praxis macht deutlich, dass ein Marketing- und Vertriebscontroller ein weites Spektrum an Aufgaben abdeckt. Er muss sich mit der problemadäquaten Koordination der Informationsversorgung und -bereitstellung, mit dem Planung- und Entscheidungsprozess für die jeweilige Marketing- und Vertriebssituation sowie mit der Kontrolle befassen, um das Management zu unterstützen. Zusätzlich versorgt er die Marketing- und Vertriebsleitung mit dem notwendigen Methoden- und Umsetzungswissen.[21]



  1. ↑ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 31.
  2. ↑ Vgl. Horváth, P., 2008, S. 133; Küpper, H.-U., 2008, S. 5; Küpper, H.-U./ Weber, J., 1995, S. 223ff.
  3. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 994f.
  4. ↑ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 31.
  5. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 995; Piontek, J., 2004, S. 249; Winkelmann, P., 2006, S. 110.
  6. ↑ Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 17.
  7. ↑ Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 18ff.
  8. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 997f.
  9. ↑ Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 20.
  10. ↑ Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 20; Küpper, H.-U./ Weber, J., 1995, S. 336; Piontek, J., 2004, S. 249.
  11. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 996f.; Pufahl, M., 2006, S. 20.
  12. ↑ Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 20.
  13. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 996f.; Pufahl, M., 2006, S. 23.
  14. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 998; Küpper, H.-U./ Weber, J., 1995, S. 224; Piontek, M., 2004, S. 249; Winkelmann, P., 2006, S. 111.
  15. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 998f.; Pufahl, M., 2006, S. 22; Winkelmann, P., 2006, S. 111.
  16. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 1001ff.
  17. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 1004ff.; Pufahl, M., 2006, S. 25f.
  18. ↑ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 1007ff.; Winkelmann, P., 2008, S. 643; Winkelmann, P., 2006, S. 110.
  19. ↑ Vgl. Küpper, H.-U./ Weber, J., 1995, S.224; Piontek, J., 2004, S. 249; Winkelmann, P., 2006, S. 110.
  20. ↑ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 32; Homburg, C./ Krohmer, H., 2003, S. 996; Köhler, R., 2006, S. 46f.; Winkelmann, P., 2008, S. 642f.; Winkelmann, P., 2006, S. 111.
  21. ↑ Vgl. Horváth, P., 2008, S. 135; Piontek, J., 2004, S. 249.
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