Diskussion:Organisationales Lernen im Digitalen Zeitalter/ Vision Corporate Learning 2025

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Das Kernteam der Corporate Learning Community trifft sich am 05.02.2019 in Nürnberg, um die Corporate Learning Vision 2025 zu schärfen und handlungsleitend bis zum Jahr 2025 zu machen. Feedback und Anregungen bitte hier auf dieser Seite eintragen.

CL2025 Challenge[Bearbeiten]

  • 21.01.2020: Start Blogparade "CL 2025 Challenge" mit Call to Action: Visualisierung der CL2025 Vision (Einreichen per Kommentar im Blog oder mit Hashtag #cl2025challenge)
  • 10.03.2020: Einsendeschluss
  • 16.03.2020: Verteilung Bewertungsformular (Kriterien in Blogpost beschreiben)
  • 19.03.2020: "Preisverleihung" Top 3 bei der Abendveranstaltung (Ergebnisse kommen ins Wikibook)

--Simon.dueckert 15:11, 13. Dez. 2019 (CET)Beantworten[Beantworten]

Karlheinz Pape[Bearbeiten]

Learning & Development 2025[Bearbeiten]

Bisher: L&D 2025: Von der Abteilung zum interdiziplinären Lern-Netzwerk Eine Learning & Development-Funktion gibt es auch in 2025 noch, aber ihre Ausrichtung, ihre Organisationsform und ihre Ansätze haben sich verändert. Auf der einen Seite bietet sie weiterhin skalierbare und kosteneffiziente Lernangebote und -ressourcen an. Klassische Trainings werden jedoch verstärkt in Lernprozesse transformiert und erweitert, um effektives und nachhaltiges Lernen zu befördern. Auf der anderen Seite agiert L&D zunehmend als Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerks. Gemeinsam mit Führungsebenen, anderen Organisationseinheiten und den Lernenden werden innovative Lernansätze erprobt und eine ganzheitliche Sicht auf das Lernen im Unternehmen etabliert. Hierbei verschwimmen die Grenzen über das Unternehmen hinaus, so dass externe Partner und Kunden als Lernende eingebunden sind und Lerninhalte zur Verfügung stellen. Aspekte wie Co-Creation oder die Förderung von Kreativität und Innovation sind fester Bestandteil der Lernangebote. Bewährte Methoden und Werkzeuge stehen in einer Lern-Toolbox bereit und werden auf Basis neuer Rollen unterstützt. Dazu gehören z.B. Lernbegleiter/-coaches, Lernberater, Tutor*innen, Community Manager/Facilitator, Digital Enabler, Working Out Loud-Spezialist*innen sowie MOOC- und Barcamp-Moderator*innen...

Mein Vorschlag: L&D 2025: Hin zum interdisziplinären Netzwerk 2025 ist eine separate Weiterbildungs-Abteilung nicht mehr nötig. Das Aufbereiten und Zur-Verfügung-Stellen von Wissen gehört zur Arbeitsaufgabe aller Experten. Das Erarbeiten von notwendigen Fähigkeiten erledigen die Mitarbeiter ganz selbstverständlich selber. Neue Aufgaben sind entstanden, die in interdisziplinären Teams gelöst werden können:

  • Unterstützung der Experten bei der Aufbereitung und Verteilung von Wissen
  • Bereitstellung und Pflege der Infrastruktur zur Veröffentlichung und Verteilung dieses Wissens
  • Anregung und Pflege von Communities zur Vernetzung der Mitarbeiter
  • Beratung, Mentoring, Coaching, wenn von Mitarbeitern gewünscht''''Fetter Text

Die Lernenden 2025[Bearbeiten]

Bisher: Die Lernenden 2025: vom zentral gesteuerten Lernen zum selbstorganisierten und kollaborativen Lernen Lernende übernehmen die Organisation ihrer individuellen Lernprozesse zunehmend selbst. Sie lernen vermehrt kollaborativ in Lerngruppen, Netzwerken und Communities. Viele Lerninhalte werden von diesen Communities selbst erstellt, kuratiert und vermittelt. Lernende übernehmen in diesem Rahmen auch die Rolle des Lehrenden. L&D unterstützt diese Communities und Settings bedarfsorientiert in Form von unterstützenden Rollen, z.B. Prozessberatung, Didaktik, Lernbegleitung, Kuratierung. Technische Assistenten (z.B. Lern-Bots) und Künstliche Intelligenz (Analytics) geben datenbasiert personalisierte Vorschläge für weiterführendes Lernen. Für das selbstorganisierte Lernen stehen klar definierte Freiräume in Form von Zeit- und Geld-Budgets zur Verfügung.

Mein Vorschlag: Lernende erarbeiten sich in 2025 ihre notwendigen Fähigkeiten überwiegend selbstgesteuert. In 2025 ist es für Mitarbeiter selbstverständlich in Fach-Communities aktiv zu sein. Das Teilen eigener Erfahrungen und das Aufnehmen von Wissen wird zum Treiber der eigenen Entwicklung. Den Einstieg in neue Themengebiete gestalten Mitarbeiter individuell unterschiedlich. Sie können wählen zwischen Präsenz-Seminaren, E-Learnings, Communities und anderen Wissenquellen. Das Erarbeiten neuer Fähigkeiten sehen Mitarbeiter als zugehörigen Teil der Arbeitsaufgabe an.

Lernumgebung 2025[Bearbeiten]

Bisher: Lernumgebung 2025: Vernetztes Arbeiten in virtuellen und physischen Räumen Das Enterprise Social Network (ESN) hat sich zur zentralen Anlaufstelle für Lernende entwickelt. Dort stehen sowohl offene Lern-Ressourcen als auch der Zugang zu Lern-Communities zur Verfügung. Lernende können auch externe, digitale Medien und Inhalte nutzen und sich an externen Experten- und Lern-Communities beteiligen. Im Netzwerk verbindet sich menschliche Intelligenz und Kreativität mit künstlicher Intelligenz, Analytik und Maschinenlernen. Kreativitätsfördernde Arbeitsorte und Treffpunkte stehen mit der erforderlichen Infrastruktur für den formellen und informellen Wissenstransfer zur Verfügung. Sie werden innerhalb und außerhalb der Arbeitszeit und Arbeitsprozesse selbstverständlich genutzt. Der individuelle und benutzerorientierte Zuschnitt des eigenen “Lernraums” ist durch Zugänge wie Apps, Plattformen etc. möglich. Die Lerninhalte werden automatisiert an persönliche Präferenzen und Bedarfe angepasst.

Mein Vorschlag: Lernumgebung 2025: Vernetztes Arbeiten in virtuellen und physischen Räumen Das Enterprise Social Network (ESN) ist die zentrale Kommunikationsplattform für alle Mitarbeiter. Der Austausch über die eigene Arbeit, der schnelle Zugriff auf relevante Wissensquellen und der leichte Kontakt zu Experten ermöglichen das Lösen neuer Herausforderungen bei der Arbeit. Lernen findet dabei fast unbemerkt statt. Auch außerhalb des Unternehmens suchen Mitarbeiter nach hilfreichen Quellen und Umgebungen um Lösungen für aktuelle Herausforderungen oder persönliche Ziele zu finden. Sie nutzen dafür Communities, Coworking Spaces, Bots und Experten-Kontakte. Diese Form von Lernen sehen Mitarbeiter als selbstverständlichen Teil Arbeit an.

Leadership und Lernkultur 2025[Bearbeiten]

Bisher, und jetzt auch mein Vorschlag: Leadership und Lernkultur 2025: von “Wissen ist Macht” zu “Wissen teilen ist Macht” Fortwährendes Lernen sowie das Teilen von Wissen sind in der DNA der Organisation und im Leitbild fest verankert. Dafür leitet sich die Lernstrategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab und wird regelmäßig auf Passung und Wirksamkeit überprüft. Das Management der Organisation fördert die Lernkultur und lebt als Vorbild die gemeinsamen definierten Schlüsselwerte vor. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihren Kompetenzerwerb. Dies spiegelt sich in Grundhaltung und Verhalten. Führungskräfte unterstützen als Lerncoaches die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter*innen und schaffen Räume für selbstorganisiertes Lernen. Lernen und Arbeiten sind untrennbar verbunden. In alle wissensintensiven Arbeitsprozesse ist Lernen vor (z.B. Schulung), während (z.B. Working Out Loud) und nach der Prozessdurchführung (z.B. Lessons Learned) eingebaut. Die Lernkultur stützt sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft. Fehler werden als Lernchance betrachtet.

Weitere Anmerkungen[Bearbeiten]

Ich würde die Lernenden an den Anfang stellen, und auch den Rest anders sortieren:

  1. Lernende
  2. Lernumgebung
  3. Leadership und Lernkultur
  4. L&D 2025

Karlheinz --KhPape 15:27, 4. Feb. 2019 (CET)Beantworten[Beantworten]

Das gefällt mir sehr gut, da es vom Lernenden ausgeht und den Rest daraus ableitet und nicht umgekehrt.

--Simon.dueckert 17:29, 4. Feb. 2019 (CET)Beantworten[Beantworten]

Jochen Robes[Bearbeiten]

Ich würde gerne ein paar Gedanken darüber verlieren, welche Funktion die Vision der CLC erfüllen sollen und wie sie (von uns) eingesetzt und gelebt werden soll.

Ich finde die Texte alle irgendwie "okay"; diskussionsfreudiger werde ich, wenn es um die Arbeit mit der Vision geht:

  1. Soll die Vision das Feld "Corporate Learning" möglichst komplett abdecken (Zielgruppen/ Lernende, Lernangebote, Lernumgebungen, Kompetenzen von L&D, Strukturen und Prozesse, usw., siehe Business Model Canvas)?
  2. Sollen sich alle Tätigkeiten der CLC bzw. die "Jahresthemen" explizit an der Vision ausrichten? ... zum Beispiel, in dem man sich jedes Jahr bis 2025 ein neues Feld der Vision als Schwerpunktthema wählt) ...
  3. Brauchen wir mittelfristig/ langfristig die Jahreszahl "2025" überhaupt?
  4. Oder ist die Vision eher ein lockeres Selbstverständnis, das vor allem Neuankömmlingen zeigt, wie die CLC "tickt"?

Da ich zur letzteren Lesart einer Vision tendiere, werfe ich einmal in die Runde, ob wir die Vision nicht besser in etwas im Stile des Agilen Manifestes "überführen"?

10, 15, 20 "kurze & knackige" Thesen, die unser Selbstverständnis auf den Punkt bringen.

Ein "Corporate Learning Manifest" könnte zudem eine breitere Außenwirkung entfalten, als eine Vision mit längeren Textblöcken und dem Hang zur Vollständigkeit.

Und zum Prozess: Wir als Kernteam machen den ersten Aufschlag. Dann muss die Community ran. Und auf dem CLC in Hamburg wird es hochgehalten. Der Prozess sollte nur etwas moderiert werden, um sicherzustellen, dass es "kurz & knackig" bleibt ;-).

JochenRobes 17:35, 4. Feb. 2019 (CET)Beantworten[Beantworten]

Kommentare von Simon:

  • Zu 1.) Im Hackathon hatten wir angedacht, dass wir aus der Vision die Roadmap und daraus auch Jahresthemen ableiten können, was ich immer noch für eine gute Idee halte. Das Roadmap-Kapitel ist dafür aber aktuell noch völlig ungeeignet und steht eher zur Vision in Konkurrenz.
  • Zu 2.) Ja (s.o.)
  • Zu 3.) bei den meisten Visions- und Strategie-Prozessen wird die Jahreszahl im 3-5 Jahrestakt "nach vorne geschoben" (2015, 2020, 2025 etc.). Sehe keinen Grund, warum wir das nicht so handhaben können.
  • Zu 4.) ich fände es schon wichtig, auch für die "alten Hasen" etwas zu haben, was handlungsleitend wirkt. Beim Format stimme ich Dir aber sehr zu. Ich fand das erneute Lesen des Fließtextes auch eher anstrengend. Vorschlag: wir bleiben bei den vier Kategorien und Formulieren darunter aus dem Fließtext jeweils 3-5 knackige Thesen (1-2 Sätze). Bei 4*3-5 wären wir dann bei 12-20 Thesen. Könnte ich mir dann auch als Infografik gut vorstellen.

Simon Dückert[Bearbeiten]

Vorbemerkungen[Bearbeiten]

  • Das aktuelle Bild mit der Glühbirne hat überhaupt keinen Bezug zur Vision. Das Bild von der Titelseite mit der Befreiung des Lerners aus seinem Gefängnis würde meiner Meinung nach besser passen.
  • Irgendwo in der Vision sollte auch die "Lernende Organisation" von der Titelseite noch zentral verankert sein.

Learning & Development 2025[Bearbeiten]

Eine Learning & Development-Abteilung gibt es auch in 2025 noch, aber ihre Ausrichtung, ihre Organisationsform und ihre Ansätze haben sich verändert. Klassische Trainings werden verstärkt durch Anteile infomellen Lernens erweitert. Außerdem agiert L&D als Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerks. Gemeinsam mit Führungskräften, anderen Organisationseinheiten und den Lernenden werden innovative Lernansätze erprobt und eine ganzheitliche Sicht auf das Lernen im Unternehmen gefördert. Hierbei verschwimmen die Unternehmensgrenzen, so dass Externe wie z.B. Partner und Kunden in den Lernprozess eingebunden sind.

Aspekte wie Co-Creation oder die Förderung von Kreativität und Innovation sind fester Bestandteil der Lernangebote. Bewährte Methoden und Werkzeuge stehen in einer Lern-Toolbox bereit und werden auf Basis neuer Rollen unterstützt. Dazu gehören z.B. Lernbegleiter/-coaches, Lernberater, Tutor*innen, Community Manager/Facilitator, Digital Enabler, Working Out Loud-Pat*innen sowie MOOC- und Barcamp-Moderator*innen.

Die Lernenden 2025[Bearbeiten]

Lernende übernehmen die Organisation ihrer individuellen Lernprozesse zunehmend selbst. Sie lernen vermehrt kollaborativ in Lerngruppen, Netzwerken und Communities. Viele Lerninhalte werden von diesen Communities selbst erstellt, kuratiert und vermittelt. Lernende übernehmen in diesem Rahmen auch die Rolle des Lehrenden. L&D unterstützt diese Ansätze bei Bedarf in Form von unterstützenden Rollen, z.B. Prozessberatung, Didaktik, Lernbegleitung, Kuratierung. Technische Assistenten (z.B. Lern-Bots) und Künstliche Intelligenz (Analytics) geben datenbasiert personalisierte Vorschläge für weiterführendes Lernen. Für das selbstorganisierte Lernen stehen klar definierte Freiräume in Form von Zeit- und Geld-Budgets zur Verfügung.

Lernumgebung 2025 (ggf. ergänzen Arbeiten & Lernen)[Bearbeiten]

Das Enterprise Social Network (ESN) hat sich zur zentralen Anlaufstelle für Lernende entwickelt. Dort stehen sowohl offene Lern-Ressourcen als auch der Zugang zu Lern-Communities zur Verfügung. Lernende können externe, digitale Medien und Inhalte nutzen und sich an externen Experten- und Lern-Communities beteiligen. Im Netzwerk verbindet sich menschliche Intelligenz und Kreativität mit künstlicher Intelligenz, Analytik und Maschinenlernen.

Lernförderliche Arbeitsorte und Treffpunkte stehen mit der erforderlichen Infrastruktur für den formellen und informellen Wissenstransfer zur Verfügung. Sie werden innerhalb und außerhalb der Arbeitszeit und Arbeitsprozesse selbstverständlich genutzt.

(Absatz, weil von phsysisch auf virtuell gewechslt wird) Der individuelle und benutzerorientierte Zuschnitt des eigenen “Lernraums” ist durch Zugänge wie Apps, Plattformen etc. möglich. Die Lerninhalte werden automatisiert an persönliche Präferenzen und Bedarfe angepasst.

Leadership & Lernkultur 2025[Bearbeiten]

Lebenslanges Lernen sowie das Teilen von Wissen sind in der DNA der Organisation und im Leitbild fest verankert. Dafür leitet sich die Lernstrategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab und wird regelmäßig auf Passung und Wirksamkeit überprüft.

Das Management der Organisation fördert die Lernkultur und lebt als Vorbild die gemeinsamen definierten Schlüsselwerte vor. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihren Lernprozess. Dies spiegelt sich in Grundhaltung und Verhalten. Führungskräfte unterstützen als Lerncoaches die Entwicklung ihrer Mitarbeiter*innen und schaffen Räume für selbstorganisiertes Lernen.

Lernen und Arbeiten sind untrennbar verbunden. In alle wissensintensiven Arbeitsprozesse ist Lernen vor (z.B. Schulung), während (z.B. Working Out Loud) und nach der Prozessdurchführung (z.B. Lessons Learned) fester Bestandteil.

Die Lernkultur stützt sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft. Fehler werden als Lernchance betrachtet.