Marketing- und Vertriebscontrolling/ Controlling/ Vertriebscontrolling

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Definition


Im Allgemeinen wird Vertriebscontrolling als Gegenstand des Controllings gesehen, dessen Orientierung zur Erreichung unternehmerischer Hauptziele beitragen soll. Detaillierte Definitionen stehen dieser Verallgemeinerung gegenüber. Diese ordnen das Vertriebscontrolling als dezentralisiertes, funktions- oder prozessorientiertes Controlling-Subsystem ein. Vertriebscontrolling steht für die Versorgung des Vertriebsmanagements mit aussagefähigen, entscheidungsvorbereitenden und entscheidungsunterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zum Zweck ertragsorientierter Ausrichtungen einerseits und der Optimierung distributionsbezogener Maßnahmen andererseits.[1]


Aufgaben in Theorie und Praxis


Die grundlegende Aufgabe des Vertriebscontrollings besteht darin sicherzustellen, dass der Vertrieb den dynamischen Marktprozessen angepasst wird. Grund hierfür sind die hohen Anforderungen, wie der Margendruck und die zunehmende Komplexität, die aus den wachsenden Marktbedingungen resultieren. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, die einzelnen Vertriebsaktivitäten systematisch zu analysieren und entsprechende Entscheidungen zu treffen.[2]

In der Praxis ist das Vertriebscontrolling diesbezüglich auf die Vertriebskosten- und Erlöstransparenz, den Vertriebsprozess, den Einsatz der Vertriebsressourcen sowie das Kundenmanagement konzentriert.[3]

Es umfasst dazu im Einzelnen die Informationsversorgung, Koordination und die Kontrolle. Um dem nachzukommen, sind die Informationen systematisch in einem Vertriebsinformationssystem zu erfassen. Hierzu werden die notwendigen Daten definiert und aus der Masse der Informationen selektiert. Daneben hat der Vertriebscontroller Informationsstrategien zu entwickeln und die entscheidungsrelevanten Daten zu sammeln.[4]

In der Praxis stimmt sich der Vertriebscontroller dazu mit anderen Unternehmensbereichen ab, denn er ist ebenso auf Informationen anderer Abteilungen angewiesen. Nach der Ermittlung der relevanten Daten, erfolgt deren Auswertung, Aufbereitung und Bereitstellung. Gemäß dem Informationszweck wertet der Vertriebscontroller die vorhandenen Informationen aus und bereitet diese zur Unterstützung des Planungs- und Steuerungsprozesses auf. Dadurch wird die Planungssicherheit erhöht und die Vertriebssteuerung erleichtert. Dazu sind die Daten am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen, um beispielsweise Kundenangeboten und Aufträgen zeitnah nachgehen zu können. Des Weiteren müssen die Daten kurzfristig verfügbar sein, um ebenso auf unvermittelte Anfragen reagieren zu können.[5]

Die erhobenen Informationen sind letztlich zu nutzen, um eine periodenübergreifende Analyse einzuführen, die die dynamischen Marktanforderungen des Unternehmens aufzeigt. Dazu hat der Vertriebscontroller insbesondere

  • die Märkte,
  • die Konkurrenz,
  • die Kunden,
  • das Produktangebot,
  • die Geschäftsfelder sowie
  • die Vertriebswege zu betrachten.[6]

In der Praxis wird hierzu geklärt, wie sich der Markt zurzeit darstellt und zukünftig entwickeln wird. Hinsichtlich der Wettbewerber sind unter anderem deren Reaktionen auf Vertriebsaktivitäten zu analysieren.[7] Gemäß der Kunden untersucht der Vertriebscontroller beispielsweise die Kundenzufriedenheit und -bindung.[8]

Um detaillierter auf die Aufgaben eines Vertriebscontrollers eingehen zu können, erweist sich an dieser Stelle eine Unterteilung in operatives und strategisches Vertriebscontrolling als geeignet.

Das operative Vertriebscontrolling beruht auf Vergangenheits- sowie aktuellen Daten und strebt die kurz- und mittelfristige Sicherstellung der Vertriebseffizienz an. Es zielt auf Erfolg, Rentabilität und Liquidität ab und beschäftigt sich demnach mit den messbaren Steuerungsgrößen Umsatz, Kosten und Gewinn.[9]

Hierzu zählen die Berichterstattung von Kosten und Gewinn, Produkt- sowie Kundenerfolgsrechnungen, Vertriebskanal- und Vertriebspartnerrechnungen. Des Weiteren gehören Umsatz- und Verkaufsberichte bzw. Effizienzanalysen für Kundenprozesse, wie Auftragsdurchlaufzeiten, Auftragsbestände oder Lieferzeiten dazu. Diese Analysen werden dazu gezielt nach Kunden/Kundengruppe, Produkt/Produktgruppe und/oder Vertriebskanälen differenziert.[10]

Das operative Controlling wird dazu um die strategische Komponente ergänzt. Somit kann die langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten erleichtert werden. Es richtet die Vertriebsaktivitäten langfristig auf die Kunden- und Marktbedürfnisse aus. Die Planung beinhaltet vor allem die Auswahl, Analyse und Entwicklung von Planungsmethoden und -instrumenten. Der Vertriebscontroller muss das Management auf mögliche Risiken hinweisen und Alternativen vorschlagen. Er nimmt eine beratende Stellung ein, indem er gemeinsam mit dem Vertriebsleiter Meilensteine und Zielerreichungsgrößen festsetzt. Zudem sind die Strategien auf deren Realisierbarkeit zu prüfen.[11]

In der Praxis werden im Bereich der Planung unter anderem Budgets für Folgejahre prognostiziert. Daneben analysiert der Vertriebscontroller Trends bezüglich Kundenanfragen, Angeboten und Aufträgen, um Umsatzziele zu erreichen. Der Trend einer Angebotserfolgsquote, beispielsweise, kann Indikator für die eigene Wettbewerbsfähigkeit sein.[12]

Im Rahmen der Kontrolle werden Kontrollgrößen und -kriterien, wie der Marktanteil oder das Marktpotential, definiert. Daneben werden Soll- und Istdaten miteinander verglichen, um frühzeitig strategische Planungslücken zu identifizieren. Im Fall signifikanter Abweichungen sind deren Ursachen zu ermitteln und Maßnahmen zur Bereinigung aufzuzeigen. Um dem vorab entgegenzuwirken und eine rechtzeitige Korrektur der Vertriebsaktivitäten vornehmen zu können, werden in der Praxis geeignete Frühwarnindikatoren, beispielsweise Kennzahlen, entwickelt.[13]

Um nun zu verdeutlichen, inwieweit das Vertriebscontrolling Schnittstellen zum Marketingcontrolling aufweist, werden im nachfolgenden Abschnitt beide Ausprägungen miteinander verknüpft und gemeinsam betrachtet.




  1. Vgl. Saraiva, C., 2007, S.2
  2. Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 16.
  3. Vgl. Bornmann, G. u.a., 2002, S. 3.
  4. Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 17.
  5. Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 21/22.
  6. Vgl. Bornmann, G. u.a., 2002, S. 3.
  7. Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 25.
  8. Vgl. Bornmann, G. u.a., 2002, S. 13.
  9. Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 175.
  10. Vgl. Winkelmann, P., 2008, S. 643.
  11. Vgl. Pufahl, M., 2006, S. 36.
  12. Vgl. Winkelmann, P., 2008, S. 653.
  13. Vgl. Winkelmann, P., 2008, S. 643.