Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ CLV/CE-Modell

Aus Wikibooks
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Customer Lifetime Value


Die Methodik des Customer Lifetime Value (CLV) verfolgt das Ziel, die gesamte Lebenszeit des Kunden über seinen Kundenlebenszyklus abzubilden. Die Basis ist das Wissen um den Wert und den Verlauf von Kundenlebenszyklen mit nicht selten branchentypischen Rhythmen.[1] Zum besseren Verständnis des CLV soll folgende Grafik herangezogen werden.

Customer Lifetime Value














Als Exempel zur Erklärung der Grafik kann ein Hochschulabsolvent verwendet werden. Dieser wird im Jahr „x“ von einem Bankinstitut akquiriert. Zu dieser Zeit ist sein Kundendeckungsbeitrag gering. Im Laufe der Zeit intensiviert sich die Kundenbeziehung. Der Hochschulabsolvent der zuvor nur ein Sparkonto besaß, benötigt nun einen Dispositionskredit. Etwas später schließt genau diese Person eine Risikolebensversicherung, eine Kapitallebensversicherung und einen Bausparvertrag ab; der Kundendeckungsbeitrag steigt. Der Kundendeckungsbeitrag ist genau wie die Kundenbindung am Zenit angelangt. Aus dem damalig unprofitablen Studenten ist ein gewinnbringender Kunde geworden. Der Bedarf an Finanzdienstleistungen ist im Laufe der „Customer-Lifetime“ gestiegen, der Wert des Kunden für das Bankinstitut ebenfalls.

Es gilt grundsätzlich, dass Kunden den Rang von Investitionen haben. Dies wird darin deutlich, dass einer Kundenbeziehung eine Auszahlung voraus geht, die zu positiven Rückflüssen führen soll. Der CLV wird definiert als eine Funktion aus den Akquisitionskosten, den zukünftigen Ertrags- und Kostenströmen und der Dauer der Geschäftsbeziehung. Zusammenfassend stellt sich heraus, dass die CLV-Betrachtung neue Impulse für das Marketing birgt. Die dynamische Verfolgung von Kundenbeziehungen weist Wachstumspotentiale in drei Richtungen auf. Die Wachstumschancen liegen

  • in der zeitlichen Verlängerung des „Customer Lifetime Cycles“. Das ist der Hauptvorteil der Kundenbindung.
  • darin, den Kunden zu Wiederholungskäufen (höhere Kauffrequenz) und zu Mehrkäufen (Cross-Selling) anzuregen.
  • darin: je länger die Kundenbeziehung währt, je eher ist der Kunde bereit Referenzen abzugeben und zu werben.[2]



Customer Equity

Modelle zur Bestimmung des Customer Equity wurden von verschiedenen Autoren entwickelt. So berechnet sich der Customer Equity nach Cornelsen als Summe der Customer Lifetime Values aller Kunden. Im ersten Schritt erfolgt die Berechnung des Kundenwertes für ein Jahr. Dieser ergibt sich aus dem durchschnittlichen Jahresumsatz des Kunden zuzüglich dem Referenzwert. Der Referenzwert soll angeben, in welchem Ausmaß der Kunde andere Kunden hinsichtlich der Kaufentscheidung beeinflussen kann. Er setzt sich multiplikativ aus den folgenden Faktoren zusammen[3]:

  • Größe des sozialen Netzwerkes des Kunden
  • Grad der Meinungsführerschaft des Kunden
  • Grad der Zufriedenheit des Kunden
  • Monetäres Referenzvolumen des Kunden

Zudem unterstellt Cornelsen, dass Konsumenten je nach betrachteter Güterklasse mit einem bestimmten Maximalalter bewertet werden können. So berechnet sich die erwartete verbleibende Kundenlebenszeit aus der Differenz von Maximalalter abzüglich Lebensalter. Zur Ermittlung des Customer Lifetime Value wird der berechnete Jahreswert des Kunden mit seiner verbleibenden Lebenszeit, der Wiederkaufsabsicht und einem Index aus der Einstellung gegenüber dem Unternehmen multipliziert. Das Customer Equity eines Unternehmens ergibt sich schließlich aus der Summe der ermittelten Customer Lifetime Values aller Kunden.[4]

Andere Autoren wie Smidt und Marzian beziehen den Customer Equity hingegen auf einzelne Kunden. Aus ihrer Sichtweise setzt sich der Customer Equity aus der Summe aller gegenwärtigen und zukünftigen kundenbezogenen und diskontierten Netto-Cash-Flows im Kundenlebenszyklus zuzüglich des bestehenden Restwertes zusammen.[5] Diese finanzorientierte Interpretation zeigt wiederum, dass die Beziehung zu einem Kunden auch als Investitionsobjekt betrachtet werden kann.

<references>

  1. Vgl. Winkelmann, P., 2008, S. 550ff.
  2. Vgl. Winkelmann, P., 2008, S. 550ff.
  3. Vgl. Cornelsen, J., 2000, S.251ff.
  4. Vgl. Cornelsen, J., 2000, S.251ff.
  5. Vgl. Smidt, W./ Marzian, S. H., 2001, S. 43.