Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Kundenwertberechnung

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Diese Seite ist ziemlich lang. Ich empfehle, sie durch weitere Überschriften besser zu gliedern. Juetho 15:35, 29. Jan. 2010 (CET)

Sich auf die ökonomisch wichtigen Kunden zu konzentrieren wird für Unternehmen vor dem Hintergrund begrenzter unternehmerischer Marketing- und Vertriebsbudgets immer wichtiger. Dieses Wissen ist umso wertvoller, je früher man darüber Aufschluss hat. Deshalb wird versucht, bereits im Vorfeld einer Geschäftsbeziehung herauszubekommen, ob ein Kunde akquiriert werden soll, wie er zu betreuen ist oder welche Konditionen er erhält. Da es sich um Schätzung der Werte handelt, ist diese Ermittlung immer unsicher. Grundsätzlich lassen sich jedoch zwei verschiedene Situationen betrachten – vor der Aufnahme einer Geschäftsbeziehung und währenddessen. Der Unterschied liegt besonders in der Verfügbarkeit und Qualität der benötigten Daten.

Um den Wert eines Kunden zu ermitteln gibt es vielfältige Möglichkeiten und Methoden. Der Wert eines Kunden kann grundsätzlich aus nachfrager – oder anbieterorientierter Sicht betrachtet werden. Cornelsen definiert den Kundenwert aus Nachfragersicht als „Indikator des Ausmaßes, indem ein Anbieter dazu beiträgt, die monetären und nichtmonetären Ziele des Kunden zu erfüllen.“ [1] In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff Kundewert oft auch als Customer Lifetime Value bezeichnet. Die englischen Autoren grenzen damit den Kundenwert bereits sehr stark ein. Sie gehen von einem dynamischen Investitionsmodell aus, welches den Kundenwert „mit dem Barwert der vom Kunden getätigten Ein- und Auszahlungen während der Geschäftsbeziehungen“ [2] und damit mit einer Form der Kundenwertbestimmung gleichsetzt. Dagegen definiert Cornelsen mit seiner richtungweisenden Arbeit im deutschsprachigen Raum den Kundenwert viel breiter. Für ihn ist der Kundenwert ein kundenindividueller Wert, der die ökonomische Gesamtbedeutung eines aktuellen Kunden, d.h dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung der Anbieterunternehmung, ausdrückt. [3] Demnach resultiert der Kundenwert einerseits aus den direkten geschäftlichen Transaktionen mit dem Kunden selbst (Umsatz, Kundenerfolg, Cross Selling), andererseits aus bestimmten Aktivitäten des Kunden, die in indirekter Weise zu weiteren Transaktionen führen. [4] Wille konkretisiert die Bedeutung mit seiner Definition weiter, indem er den Kundenwert als eine „Größe“ bezeichnet, mit der die von (potenziellen) Kunden der Unternehmung zur Verfügung gestellten Ressourcen anhand eines Beitrages zur Erreichung der ökonomischen Ziele der Unternehmung unter Berücksichtigung der zur Erlangung der Ressourcen eingesetzten Mittel dieser Unternehmung in ihrer Bedeutung beurteilt werden. [5]

Bereits diese Auswahl an Definitionen zeigt die Vielfältigkeit an vorhandenen Versuchen, den Kundenwert zu beschreiben. Eine einheitliche Definition gibt es nicht. Für die weiteren Ausführungen wird daher der Kundenwert als Wert des Kunden nach seiner gesamten Lebenszeit, der die Summe der Käufe des Kunden darstellt, definiert. Aus diesem Wert lassen sich die Kosten der Akquisition bewerten und für die Zukunft festlegen. [6] Dabei handelt es sich um eine wirtschaftliche Betrachtung der Kundenlebenszeit, deren Berechnung auf einer quantitativen, multikritieriellen Methode beruht. [7] Damit gibt der Kundenwert an, wie viel Deckungsbeitrag über die gesamte Dauer der Beziehung mit einem Geschäftspartner erwirtschaftet werden kann. [8] Neben Kosten- und Erlösbestandteilen können weitere quantitative oder quantifizierte Werte in die Berechnung einbezogen werden. Sie ermöglicht sowohl eine Dynamisierung als auch die Integration nicht-monetärer Größen in die Kundenwertberechnung. [9]

Den Kundenwertansatz nutzen primär Unternehmen, die über umfassende sowie aussagekräftige Kundendaten verfügen (z.B. Versicherungen, Banken etc.) Da sie aus Sicht der Kunden über ein im Vergleich zur Konkurrenz nur schwer differenzierbares Leistungsspektrum verfügen, ist eine hohe Wechselbereitschaft festzustellen. Entsprechend hoch sind die Aufwendungen für Akquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Die Kundenwertbetrachtung soll in diesem Zusammenhang zum ökonomischen Einsatz der Ressourcen und damit zu einem rentablen Management der Kundenbeziehung beitragen. [10]

Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird der Kundenwert für die Schätzung des Potentials bei Neukunden bzw. Bestandskunden mit Hilfe des Customer Lifetime Value näher analysiert.


4.2.1 Schätzung des Kundenwertes mit Hilfe des Customer Lifetime Value[Bearbeiten]

Für die Wertermittlung wird die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt betrachtet, dass zunächst Geld kostet, im Verlauf aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. [11] Die Kundenbeziehung ist dann lohnenswert, wenn sie die Mindestrenditeanforderung des Unternehmens erfüllt. [12] Die Methode der Customer Lifetime Value (CLV) - Rechnung basiert auf der Annahme, dass der Kundenlebenszyklus, ähnlich dem Produktlebenszyklus, als phasenbezogene, zeitliche Abfolge einer Geschäftsbeziehung, bestimmten Gesetzmäßigkeiten unterliegt. [13] Besonders am Anfang einer Geschäftsbeziehung entstehen Kosten, die sich erst im Verlauf der Beziehung amortisieren. Deshalb zeigt sich die Notwendigkeit, den Kundenwert der gesamten Geschäftsbeziehung zu berechnen und nicht nur ausgewählte Phasen. Weiterhin kann dieser Beziehungslebenszyklus als Grundlage für die Abschätzung zukünftiger Kosten und Erlöse einer Kundenbeziehung genutzt werden. Diese Abschätzung ist für die Berechnung des CLV notwendig. [14]

Bild 1.jpg
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Preißner, A. (2003): Kundencontrolling, S.28.


Die Abbildung zeigt ein Beispiel für verschiedene potenzielle Kundendeckungsbeitragsverläufe. Der Deckungsbeitrag[15] eines Kunden ist die zentrale Erfolgsgröße, da mit diesem Wert eine Abgrenzung für jeden einzelnen Kunden möglich ist. Typ A zeigt einen Beziehungsverlauf, bei dem der Kunde erst durch umfassende Investitionen angeworben werden muss. Dies zeigt sich besonders bei einer intensiven Konkurrenzsituation, wie es beispielsweise bei Telekommunikationsunternehmen der Fall ist. Typ B zeigt einen Kunden, der relativ leicht anzuwerben ist, aber keinen hohen Deckungsbeiträgen erzielt. Vielfach handelt es sich dabei um Kleingeschäfte, die kaum eine Konkurrenzsituation aufweisen. Der letzte Typ C zeichnet sich durch wechselhaftes Verhalten aus, dass dem Unternehmen einen schnellen Umsatz generiert, jedoch kaum eine Basis für langfristige Geschäfte nach sich zieht. Es handelt sich of um Schnäppchenjäger, die lediglich auf den Preisvorteil achten. [16]

Bei der Kundenwertberechnung von Neukunden müssen diese Verlaufsarten bereits am Anfang geschätzt werden, um eine optimale Investitionsentscheidung fällen zu können. Besteht keine Möglichkeit einer langfristigen Vertragsbindung, muss der Break Even Point sehr früh erreicht werden. Um eine konkrete Schätzung des Kundendeckungsbeitragspotentials vornehmen zu können, sind folgende Faktoren laut Preißner zu beachten: [17]

  1. Ausgaben des Kunden pro Jahr je Produktgruppe (Netto – Umsätze)
  2. Zahl der Lieferanten/ gekauften Marken in der Produktgruppe, geschätzte Markentreue
  3. zu erwartende Dauer der Kundenbeziehung
  4. Profitabilität (DB) der gekauften Produkte und Dienstleistungen (Deckungsbeitrag vor Abzug kundenspezifischer und Marketingkosten)
  5. Potenziale für Bedarfssteigerungen – Entwicklungspotenzial der Kundenbranche, Umsatzentwicklung des Kunden
  6. Cross-Selling Möglichkeiten (Verkauf weiterer Produkte aus dem Sortiment; ergänzende Dienstleistungen und Service, Zubehör etc.)
  7. Aufwand zur Kundenakquisition (Vermittlungsprovisionen, Werbeaufwand etc.)
  8. Aufwand zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung pro Jahr (Kundenbesuche, Werbung, Aufmerksamkeiten etc.)
  9. Aufwand für Stornierungen , Reklamationen, Mahnungen, Kulanz, Nacharbeit pro Jahr
  10. Zusatzdeckungsbeiträge auf Grund von Empfehlungen
  11. Evtl. Einsatz als Referenzkunde – Welchen Ruf hat der Kunde in der Branche?


Berechnung[Bearbeiten]

In der Unternehmenspraxis jedoch, betrachtet man auf Grund der Einfachheit häufig nur Umsätze oder monetäre Größen wie Zahlungsüberschüsse aus dem betrieblichen Rechnungswesen, die zur Berechnung des CLV herangezogen werden. Gilt es eine Bewertung für einen Neukunden vorzunehmen, werden diese Werte geschätzt und Faktoren wie Abnahmevolumen oder Vertragslaufzeit in Szenarien berechnet. Dazu wurden eine Reihe von Verfahren entwickelt, die sich darin unterscheiden, ob sie den Wert von Einzelkunden oder in summierter Form betrachten und ob sie nur monetäre Werte oder auch andere Faktoren mit einbeziehen. [18]

Bruhn et al. unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen dem Present CLV (bezogen auf einen Gegenwartszeitpunkt) und dem Potential CLV (Summe des potentiellen Wertbeitrages eines Kunden). Im Folgenden wird zuerst die grundsätzliche Berechnung des CLV dargestellt, in der noch keine Erweiterungen um die oben erwähnten Faktoren durchgeführt wurden. Diese Berechnung des Customer Lifetime basiert auf einem Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung und ergibt sich durch die Abzinsung aller künftig aus einer Geschäftsbeziehung zu erwartenden Zahlungsströme auf den Gegenwartszeitpunkt. Anhand dieser Methode wird so der Gegenwartswert der Kunden berechnet. [19]

et = (erwartete) Einnahmen aus einer Geschäftsbeziehung in der Periode
at = (erwartete) Ausgaben aus einer Geschäftsbeziehung in der Periode T
i = Kalkulationszinsfuß zur Abzinsung auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt
t = Periode (t = 0,1,2,..., n)
n = Dauer der Geschäftsbeziehung


Die Abzinsung ist nötig, da vor dem Hintergrund alternativer Geldaufnahme- und -anlagemöglichkeiten zukünftige Zahlungen niedriger zu bewerten sind als Gegenwärtige. [20] Die Höhe des Diskontierungsfaktors wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, z.B. von der durchschnittlichen Höhe der Kapitalverzinsung, die Höhe der Inflationsrate sowie dem Konjunkturverlauf. [21] Betrachtet man bei der Berechnung ausschließlich den summierten jährlichen Deckungsbeitrag, wie häufig in der Unternehmenspraxis angewendet, ergibt sich ein Kapitalwert der nicht ausreichend aussagekräftig ist. Die Berechnung ist in dieser Weise praktisch gesehen nicht unproblematisch, da anstelle der Einzahlungen (kundenindividuelle) Produktpreise und anstelle der Auszahlungen die Stückkosten angesetzt, mit den Abnahmemengen multipliziert und die kundenindividuellen Marketingaufwendungen abgezogen werden. Dieser Betrag wird den Akquisitionskosten zu Beginn der Geschäftsbeziehung gegenübergestellt. Summiert ergibt sich daraus ein Potential Value für den CLV. Wird jedoch eine Abzinsung der Werte vorgenommen, ergibt der Present Value des CLV [22]:

p = (kundenindividueller) Produktpreis
k = Stückkosten
x = Abnahmeprognose
r = Kalkulationszinsfuß
t = Periode
n = Dauer der Geschäftsbeziehung
I0 = Akquisitionskosten im Zeitpunkt t0
Mt = kundenspezifische Marketingaufwendungen im Jahr t


Werden nur monetäre Größen berücksichtigt, fällt der Kundenwert grundsätzlich zu niedrig aus, was zu einer Verzerrung der Ergebnisse führt. Die Ermittlung des CLV kann auch auf Basis einer Individualanalyse oder aber auf Segmentebene erfolgen. [23] Auf beiden Stufen lassen sich Auswirkungen von Preisnachlässen und kundenindividuellen Marketingaufwendungen ermitteln. Weiterhin kann analysiert werden, wie sich der Wert eines Kunden oder eines Segments verändert, wenn die Beziehung beispielsweise durch Kundenkontaktprogramme oder langfristige vertragliche Bedingungen begleitet wird. [24]

In Erweiterung der oben genannten Formeln müssen die Berechnungen ergänzt werden. Faktoren wie steigende Loyalität und Zufriedenheit in den späteren Phasen der Geschäftsbeziehung oder eine Ausweitung der nachgefragten Produkte und Dienstleistungen, Referenz- und Know-How Transfer, tragen zur Steigerung des Kundenwertes und sollten in der Berechnung mit berücksichtigt werden. Bei der Bewertung von qualitativen Kriterien, sollte die Beurteilung anhand einer Benotung von 1-5 (1=sehr gut, 5=schlecht) erfolgen. Vergangenheitswerte sind nur bei der Betrachtung von bereits bestehenden Geschäftsbeziehungen möglich. Der Kapitalwert zur Bewertung der Geschäftsbeziehung ergibt sich aus der Summe der einzelnen Kapitalwerte der jeweiligen Kategorie. Auch wenn die Geschäftsbeziehung keinen konkreten Gewinn erzielt, sollte genau geprüft werden, ob es sich nicht um eine Referenzbeziehung handelt. Referenzkunden haben eine hohe kommunikative Wirkung und es besteht somit die Möglichkeit, dadurch weitere Kunden zu akquirieren.

Einen dritten Ansatz der CLV-Rechnung bildet der Present Value mit Retention Rate (Beibehaltungsquote). Diese soll die Unsicherheit des Beziehungserhaltens berücksichtigen, d.h. es wird in die Berechnung ein Wahrscheinlichkeitsfaktor für das Bestehen bleiben der Kundenbeziehung angesetzt. Ausgehend von der Annahme einer langfristigen Beziehung zum Kunden, sind die Ein- und Auszahlungsströme um die Wahrscheinlichkeit, dass die Kundenbeziehung für die nächste Periode bestehen bleibt, mittels einer Retention Rate zu bereinigen. Diese kann einen Wert zwischen 0 (Beziehungsbeendigung) und 1 (sichere Beziehungsweiterführung) annehmen und vermindert den CLV unter Berücksichtigung des kundenspezifischen Risikos. [25]

p = (kundenindividueller) Produktpreis
k = Stückkosten
x = Abnahmeprognose
r = Kalkulationszinsfuß
t = Periode
n = Dauer der Geschäftsbeziehung
I0 = Akquisitionskosten im Zeitpunkt t0
Mt = kundenspezifische Marketingaufwendungen im Jahr t
R = Retention Rate

Im Folgenden wird nun eine Beispielrechnung aufgeführt, die im Wesentlichen auf einer über den Lebenszyklus geplanten Absatzmenge, kundenspezifischen Marketingaufwendungen und konkreten Akquisitionskosten in t0 aufbaut. Die Preise und Stückkosten verändern sich über die Zeitdauer und Abnahmemenge hinweg und es ist eine Retention Rate von 75% gegeben. Der Zinssatz beträgt 10%.

Folie1.jpg
Quelle: eigene Rechnung, in Anlehnung an: Bruhn, M.; Georgi, M.; Treyer, M.; Leumann, S.: Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg. 2000, Heft 3, S. 167-187


Es zeigt sich deutlich, dass die Ergebnisse sehr unterschiedlich ausfallen. Der CLV Potential Value beträgt 525,00 €, wobei die bloße Abzinsung bereits einen Present Value von 383,57 € nach sich zieht. Am deutlichsten zeigt sich der Unterschied in den einzelnen Betrachtungen wenn der Parameter Retention Rate miteinbezogen wird. Der CLV reduziert sich dann auf 120,06€. Bei der Berechnung des Kundenwertes mit Retention Rate werden nur Kunden betrachtet, die gebunden und aktiv sind. Ein Kunde gilt daher als verloren, wenn er in einem Jahr keinen erneuten Kauf tätigt. Kunden die einzelne Wiederholungskäufe tätigen, werden daher nicht bewertet werden können.

4.2.2 Bewertung[Bearbeiten]

Bereits an dieser einfachen Beispielrechnung zeigt sich das Problem der hinreichenden Interpretation der Ergebnisse. Diese Schwankungsbreite der Ergebnisse der Berechnung bewirkt eine erhebliche Unsicherheit in der Bewertung der Kundenbeziehung für das Management. Theoretisch könnte durch die Einbeziehung weiterer qualitativer Faktoren die Aussagekraft des CLV erhöht werden. Trotz der Einfachheit des Modells in der Theorie, ergeben sich in der Praxis durchaus große Probleme. Die Schwierigkeit der CLV-Berechnung liegt vor allem in der Ermittlung der benötigten Variablen. Besonders problematisch sind die Darstellungen der kundenbezogenen Zahlungsströme, die Abschätzung des weiteren Verlaufs der Kundenbeziehung und die Prognose zukünftiger Zahlungsströme. [26] Aber auch die vergangenheitsbezogenen Daten bereiten Schwierigkeiten, denn oft entstehen bereits in der Datensammlung erste Hindernisse, da die Angst vor Missbrauch und gesetzliche Vorschriften die Erfassung kundenspezifischer Daten stark behindern. [27] Daneben bleibt auch unberücksichtigt, dass sich Kunden von ihrem Umsatzvolumen durchaus entwickeln können. Konkret bedeutet das, dass Kunden, die vom heutigen Standpunkt einen geringen Kundenwert besitzen, durch gezielte Kundenentwicklung in Zukunft durchaus an Attraktivität gewinnen können.

Auch wenn sich die CLV-Berechnung in dieser Form in der Praxis aufgrund der angesprochenen Probleme bisher noch nicht etabliert hat, wird die Relevanz dieses Ansatzes hoch eingeschätzt. Laut einer Studie planen bereits 45 Prozent der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre Kunden zukünftig anhand des CLV zu bewerten. [28] Der primäre Grund dafür liegt klar in der Berücksichtigung der in der Zukunft liegenden Ein- und Auszahlungen. In der Praxis gibt es bereits Ansätze, die vorliegenden Probleme zu umgehen bzw. diese zu lösen. Andon, Baxter und Bradley zeigen anhand von zwei Fallstudien wie der CLV in der Praxis umgesetzt und berechnet wird. Beide entsprechen nicht den zuvor vorgestellten Rechnungen. Die Bewertung findet hier auf segmentbezogener Ebene statt. Weiterhin werden Mittelwerte gebildet, anstatt der Nutzung von exakten Kosten- und Erlöswerten. Außerdem werden die Gemeinkosten entweder gar nicht miteinbezogen oder aber als konstante Grundkosten auf Segmentebene angenommen. Nicht berücksichtigt werden Kostenersparnisse mit steigender Lebensdauer oder qualitative Faktoren wie Referenzwerte.[29]

Es ist anhand dieser Beispiele ersichtlich, dass der CLV in abgewandelter Form in der Praxis anwendbar ist. Dabei sollte er jedoch an die jeweiligen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden und nicht ermittelbare Ergebnisse von vornherein aus der Berechnung ausschließen. Die Aussagekraft wird mit jeder Reduzierung von gegeben Faktoren geringer, so dass die Berechnung schnell die Anforderung einer umfassenden und aussagekräftigen Kundenwertermittlung bzw. Kundenbewertung nicht erfüllen kann.


  1. Cornelsen, J. (2007): Kundenwert: Begriff und Bestimmungsfaktoren, S.37.
  2. Eberling, G. (2002): Kundenwertmanagement: Konzept zur wertorientierten Analyse und Gestaltung von Kundenbeziehungen, S.32.
  3. Vgl. Cornelsen, J. (1996): Kundenwert: Begriff und Bestimmungsfaktoren, S.6.
  4. Vgl. Cornelsen, J. (1996): Kundenwert: Begriff und Bestimmungsfaktoren, S.190.
  5. Vgl. Wille, K. (2005): Customer equity: Grundlagen der kundenwertorientierten Unterneh-mungsführung, S.44.
  6. Vgl. Poth, L, Poth, S. (2003): Kompakt-Lexikon Marketing, S.273.
  7. Vgl. Burgartz (2008): Kennzahlengestütztes Kundenbeziehungs-Controlling, S.150.
  8. Vgl. Schneider, W., Hennig, A. (2008): Kennzahlen für Marketing und Vertrieb, S.192.
  9. Vgl. Bruhn, M., Georgi, M., Treyer, M, Leumann, S. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing, S.167.
  10. Vgl. Schneider, W., Henning, A. (2008): Lexikon Kennzahlen für Marketing und Vertrieb, S. 194.
  11. Vgl. Preißner, A. (2003): Kundencontrolling, S.26.
  12. Als Faustregel gilt, dass mindestens die Kapitalkosten erwirtschaftet werden sollten. Vgl. auch Preißner (2003): Kundencontrolling, S.27.
  13. Vgl. Cornelsen (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S.133.
  14. Vgl. Burgartz, T. (2008): Kennzahlengestütztes Kundenbeziehungs-Controlling, S. 152.
  15. Deckungsbeitrag DB = Erlös – zurechenbare Kosten
  16. Vgl. Preißner, A. (2003): Kundencontrolling, S. 28
  17. Vgl. Preißner, A. (2003): Kundencontrolling, S. 29.
  18. Vgl. Matzler, K., Hinterhuber, H. (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S. 259.
  19. Vgl. Homburg, C., Werner, H. (1998): Kundenorientierung mit System, S.140.
  20. Vgl. Eberling, G. ( 2002): Kundenwertmanagement, S.179.
  21. Vgl. Cornelsen, J. (2000):, Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 140.
  22. Vgl. Mödritscher, G.-J. (2008): Customer Value Controlling, S.188.
  23. Vgl. Böhrs, S. (2004): Customer Value Management, S. 72.
  24. Vgl. Burgartz, T. (2008): Kennzahlengestütztes Kundenbeziehungs-Controlling, S.153.
  25. Vgl. Mödritscher, G.-J. (2009): Customer Value Controlling, S.189.
  26. Vgl. Eberling, G. (2002): Kundenwertmanagement, S. 180.
  27. Vgl. Bruhn, M. et al. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing, S. 184.
  28. Vgl. Eberling, G. (2002): Kundenwertmanagement, S. 179.
  29. Vgl. Andon, P. et al. (2003): Calculating Customer Lifetime Value (CLV): Theory and Practice, S. 308-311.