Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Kundenzufriedenheit

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Grundlagen der Kundenzufriedenheit[Bearbeiten]

Historische Herleitung und Definition[Bearbeiten]

Der Begriff Zufriedenheit hat neben der populärwissenschaftlichen Bedeutung im allgemeinen Sprachgebrauch heutzutage eine feste Verankerung in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung i.S. von Mitarbeiter-, Arbeits- und Kundenzufriedenheit.[1] Die Anfänge der wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung liegen dabei in der Arbeits- und Organisationspsychologie der dreißiger Jahre des 20. Jahrhundert. Der Hintergrund war dabei, dass die Zufriedenheit in Bezug auf den Mitarbeiter untersucht wurde. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass durch die Erhöhung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die gesamte Produktivität des Unternehmens steigern würde.[2]

Der Begriff der Kundenzufriedenheit wurde hingegen sehr lange Zeit vernachlässigt. Erst in den sechziger Jahren des 20. Jahrhunderts gab es die ersten Ansätze zur Kundenzufriedenheitsforschung in Verbindung mit der Untersuchung des Konsumverhaltens in den USA. In diesem Zusammenhang gilt die Studie von Cardozo (1965) als erste Veröffentlichung, welche ein Standardwerk wurde. Im Zuge dessen wurde die Untersuchung des Konsumverhaltens und demzufolge auch der Kundenzufriedenheit in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts ein immer wichtigeres Forschungsgebiet. In den achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts kam es dann zu einer weitergehenden Untersuchung der Auswirkungen von Kundenzufriedenheit und der Analyse des Beschwerdeverhaltens von Kunden. Dies wurde ab 1990 weiterentwickelt und es kam die Betrachtung hinzu, inwiefern das Konstrukt der Kundenzufriedenheit Einfluss auf die ökonomischen Zielgrößen hat.[3]

Nachdem es heutzutage eine Vielzahl von wissenschaftlicher Literatur mit dem Schwerpunkt Kundenzufriedenheit gibt, erweist sich das Finden einer einheitlichen Definition als schwierig. Die Autoren unterscheiden dabei in prozessorientierte und ergebnisorientierte Begriffserklärungen, wobei der prozessorientierte Ansatz die Antezedenzbedingungen in den Mittelpunkt rückt, welche den Entscheidungsprozess der Kundenzufriedenheit erklärt. Der Nachteil dabei ist allerdings, dass es hinsichtlich der Operationalisierung die Schwierigkeit besteht, den Entstehungsprozess in eine gemeinsame Definition mit einzubeziehen, wodurch es zu einer Überschneidung der Prozesskonstrukte kommen kann.[4] Die ergebnisorientierte Begriffserklärung sieht die Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines psychischen Vergleichs- oder Bewertungsprozesses.[5]

C-D-Paradigma[Bearbeiten]

Um den psychischen Vergleichs- oder Bewertungsprozess abzubilden, verweist die Fachliteratur auf das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das so genannte C/D-Paradigma. Zu begründen ist dies, indem das Modell zum einem vielfach empirisch bestätigt wurde und zum anderem einen Rahmen für die Kundenzufriedenheitsforschung darstellt.[6]

Der Inhalt des C/D-Paradigmas ist der Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung, die so genannte Ist-Leistung, mit dem bestimmten Vergleichsstandard des Kunden, welche als Soll-Leistung bezeichnet wird. Sofern die subjektiv wahrgenommene Leistung dem Vergleichsstandard entspricht, so wird von einer Bestätigung, fachsprachlich Konfirmation, gesprochen.[7] Übertrifft die Ist- die Soll-Leistung entsteht ein Zufriedenheitsniveau, welches über dem normalen Konfirmationsniveau liegt, was als positive Diskonfirmation bzw. Zufriedenheit bezeichnet wird. Tritt der umgekehrte Fall ein, d.h. liegt die Ist- unterhalb der Soll-Leistung, führt dies zu einer Unterschreitung des Konfirmationsniveaus, welches als negative Diskonfirmation bzw. als Unzufriedenheit benannt wird.[8]

Vergleichsprozess

Der dem C/D-Paradigma zugrunde liegende Vergleichsprozess symbolisiert den Entstehungsort der Kundenzufriedenheit. In Bezug auf die Soll-Leistung kennt der Kunde den Produktnutzen. Dieses Erwartungsniveau der Leistung wird durch die Faktoren Erwartungen der Erfahrungsnormen und Ideale der Kunden geprägt.[9] Erwartungen beziehen sich dabei auf ein antizipiertes Leistungsniveau, hingegen Erfahrungsnormen auf den Erfahrungen der Kunden mit gleichen oder ähnlichen Produkten beruhen. Die Ideale bilden wiederum aus Kundensicht das optimale Leistungsniveau ab, welche sich nach bestimmten Verhaltensweisen, die auch als Leitlinien für das eigene Handeln bezeichnet werden, zusammensetzen.[10]


Soll-Leistung

Die Soll-Leistung setzt sich aus der objektiven und subjektiven Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung zusammen. Während unter dem Begriff der objektiven Leistung eine für alle Individuen identische Leistung verstanden wird, wie z.B. die Zustelldauer von der Post, variiert die subjektive Leistung auf Grund verschiedener Wahrnehmungseffekte. Folglich gibt es für ein und dieselbe Leistung unterschiedlich und individuell wahrgenommene Leistungsniveaus, wodurch diese Komponente von der Fachliteratur eine höhere Bedeutung zu gesprochen bekommt.[11]


Vergleichsprozess

Der Vergleichsprozess ist die verbindende Variable zwischen der Soll- und Ist-Leistung und führt zum Zufriedenheitsurteil. Das zwischenzeitliche Ergebnis kann entweder positive Diskonformation, Konfirmation oder negative Diskonfirmation sein. Die daraus resultierende Un- bzw. Zufriedenheit bildet die letzte Variable des C/D-Paradigmas.

Dieses Konstrukt der Kundenzufriedenheit wird in der neueren Literatur um die affektive Komponente erweitert, was bedeutet, dass die emotionale Verfassung des Kunden mit einbezogen wird.[12]


Zusammmenfassung

Zusammenfassend ist zu sagen, dass mit Blick auf diese unterschiedlichen Theorien der Inhalt der Kundenzufriedenheit immer noch nicht einheitlich geklärt werden kann. Somit erweist sich auch die Definition als schwierig. Der Definitionsversuch von Homburg (2006) ist dabei eine sehr weit fassende Begriffserklärung. Die Kundenzufriedenheit ist demnach eine emotionale Reaktion eines Kunden auf die aus einem kognitiven Vergleichsprozess resultierende wahrgenommene Diskrepanz zwischen einem vor der Nutzung bekannten Vergleichsstandard und der wahrgenommenen Leistung eines Beurteilungsobjektes. Der Ursprung der Kundenzufriedenheit bildet also die Evaluation von Kauf- und Nutzungserfahrungen eines Kunden mit einem Anbieter oder seiner Marktleistung. Die Evaluation bezieht sich dabei im Falle von Konsumgütern beispielsweise auf Transaktionen und im Investitionsgüterbereich auf Geschäftsbeziehungen.[13]


Kundenzufriedenheitskriterien[Bearbeiten]

Wie für die Ansätze des Inhaltes von Kundenzufriedenheit gibt es auch hier eine Vielzahl Kriterienkataloge, welche die vom Kunden wahrgenommene Qualität messen sollen. Die zuvor dargestellte Abbildung zeigt in diesem Zusammenhang eine Variante, wie Zufriedenheitskriterien aufgeteilt werden können. Diese von Matzler und Bailom (2009) entwickelte Graphik zeigt die Zufriedenheitskriterien in Bezug auf die Produkt-, Service- und Beziehungsebene im Verhältnis der Merkmale Differenzierungsquelle und Zeit. Die Produktebene stellt dabei die niedrigste Differenzierungsquelle mit dem höchsten Zeithorizont dar, welche beispielsweise durch Ausstattungs-, Leistungs- oder Zuverlässigkeitselemente beeinflusst wird. Danach setzt die Serviceebene als Kriteriensammlung ein, welche von Zustellung, Installation oder Beratung gekennzeichnet ist. Die höchste Differenzierungsquelle wird durch die Beziehungsebene dargestellt. Diese wird charakterisiert durch Vertrauenswürdigkeit, Freundlichkeit oder Zuverlässigkeit und setzt zeitlich später ein als die Kriterien der Produkt- und Serviceebene. Diese zeitliche Verlagerung ergibt sich aus dem Trend des Wettbewerbs.[14]

Eine weitere Theorie um Kriterien für Kundenzufriedenheit festzulegen ist die Bestimmung der Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen. Die Beschäftigung mit der relativen Wichtigkeit einzelner Produkteigenschaften bzw. der Kundenerwartungen bildet dabei nur den Anfang. Die so genannten Kundenanforderungen lassen sich in drei unterschiedliche Gruppen aufteilen, die einen differenzierten Einfluss auf die Entstehung von Zufriedenheit haben. Sie werden als Basisanforderungen, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen bezeichnet. Unter dem Begriff Basisanforderung werden alle Leistungskomponenten, die eine Kunde voraussetzt, verstanden. Die Basiseigenschaften können zwar Unzufriedenheit verhindern, werden im Allgemeinen vom Kunden nicht als einen Produktvorzug gesehen, welcher die Kaufentscheidung beeinflusst.[15] Eine größere Rolle spielen die Begeisterungseigenschaften, da sie für den Konsumenten einen wichtigen Qualitätsvorteil darstellen. Dies sind diejenigen Produkteigenschaften, die es schaffen den Kunden sinnbildlich zu begeistern und gleichzeitig handelt es sich um keine erwarteten Leistungskomponenten. Diese Eigenschaften erhöhen den Wert des Produktes und haben einen überaus großen Einfluss auf die Zufriedenheit. Werden diese Leistungskomponenten allerdings nicht angeboten, hat dies keinen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit, da Begeisterungsanforderungen vom Kunden nicht explizit verlangt und nicht erwartet werden. Zwischen diesen beiden Komponenten liegen die Leistungseigenschaften, welche durch den Vergleich mit Konkurrenzangeboten entstehen. Es sind zum einen die erwarteten und auch die vom Kunden messbaren Leistungskomponenten. Entsprechen diese nicht den Erwartungen, entsteht Unzufriedenheit; werden sie übertroffen, führt dies zur Zufriedenheit. Die Leistungsanforderungen werden von Konsumenten direkt verlangt.[16]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Eigenschaften der Begeisterung im Gegensatz zu Basis- und Leistungseigenschaften als unwichtig erachtet werden. Wird allerdings die Konkurrenz hinzugezogen und erweisen sich bei ihr die Basis- und Leistungseigenschaften als gleich gut, sind oftmals die Begeisterungseigenschaften für die Kaufentscheidung ausschlaggebend. Natürlich hängt das, was der Kunden als Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsanforderungen sieht, immer von seinen persönlichen Ansprüchen ab und kann somit stark differieren. Auch die zeitliche Entwicklung spielt eine große Rolle, da Komponenten, die gestern noch begeistert haben, heute schon als Voraussetzung gelten. Diese Überlegungen werden auch vom Kano-Modell aufgegriffen und modellhaft dargestellt.[17]


Die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit[Bearbeiten]

Die Auswirkungen bzw. die Folgen von einem zufriedenen oder unzufriedenen Kunden sind von großer Bedeutung. Für die Auseinandersetzung mit diesem Thema gibt es wieder eine Reihe von Theorien, welche versuchen eine Aussage in Bezug auf mögliche Folgen zu geben. In diesem Zusammenhang sind besonders die Equity Theorie, ausgewählte Lerntheorien sowie die Risikotheorie zu nennen.


Equity Theorie

Der Ursprung der Equity Theorie bildet der Gedanke der Einkommensgerechtigkeit. Schwerpunkt dieser Theorie ist somit auch die Gerechtigkeit von Austauschbeziehungen. Der Grundgedanke wird folglich weiter gefasst, in dem Menschen dazu neigen erhaltene Erträge, das so genannte Outcome, und den erbrachte Aufwand, Input, mit dem Input-Outcome-Verhältnis anderer Menschen zu vergleichen.[18] Der Aufwand beinhaltet dabei Faktoren, wie den persönlichen Einsatz oder die Informationssuche in Hinblick auf eine Sache oder eine Person. Der erhaltene Ertrag wird durch die Zufriedenheit, die persönliche Unterstützung oder der Vergütung der Leistung charakterisiert.[19]

Durch den Vergleich zweier Input-Outcome-Verhältnisse können zwei Ergebnisse entstehen: weicht das Input-Outcome Verhältnis von einander ab, so liegt Inequity vor, stimmt es überein herrscht entsprechend Equity.[20] Mit anderen Worten; es entsteht bei Abweichung eine individuelle Wahrnehmung von Ungerechtigkeit und bei Übereinstimmung ein individuelles Gefühl von Gerechtigkeit. Sofern Ungerechtigkeit entsteht, kann dies bei Personen zu negativen Spannungen führen, was gegebenenfalls Aktivitäten zur Wiederherstellung von Gerechtigkeit auslösen kann. Die so genannte Equity kann beispielsweise durch die Veränderung der Einstellung, dem Abbruch der Beziehung, der Beeinflussung des Austauschpartners oder der Veränderung des Inputs wieder herbeigeführt werden.[21]

Die Besonderheit dieser Theorie in Bezug auf den Bereich der Kundenzufriedenheit ist, dass ein Kunde auch unzufrieden sein kann, wenn der Outcome sehr hoch und der Input sehr klein ist. Dieses zunächst paradox klingende Phänomen resultiert aus der Tatsache, dass auch eine Begünstigung des Kunden als negativ wahrgenommen werden kann. Indem der Kunden sehr zufrieden mit der Leistung ist, für diese aber einen nicht angemessenen, d.h. zu niedrigen, Preis gezahlt hat. Dies führt zu der Erkenntnis, dass Kunden durchaus bereit sind, für sehr gute Leistungen auch einen angemessenen Preis zu bezahlen.[22]

Um den Zustand der Gerechtigkeit aus Sicht des Kunden wieder herzustellen, gibt es vier Möglichkeiten:

-Änderung der Einstellung gegenüber den Anbieter, indem es zur Relativierung des Anbieters kommt, wird auch die Wahrnehmung der Unzufriedenheit verändert,
-durch Abbruch der Geschäftsbeziehungen mit dem Anbieter kann die Unzufriedenheit ebenfalls herbeigeführt werden,
-zum dritten kann der Kunden den Anbieter auch beeinflussen, indem er von ihm beispielsweise Nachbesserung oder Preiserlass fordert,
-als letzte Möglichkeit bleibt dem Kunden noch die Variation des Inputs, wie z.b. in Form von Zahlungskürzungen.[23]


Zusammenfassung

Durch die Equity-Theorie wurde ein weites Feld von Verhaltensauswirkungen in Bezug auf die Kundenzufriedenheit dargestellt. Die weitaus wichtigere Erkenntnis ist aber, dass Kunden für eine höhere Zufriedenheit auch bereit sind mehr zu zahlen.

Messung der Kundenzufriedenheit[Bearbeiten]

Die Relevanz der Kundenzufriedenheit und damit der Kundenbindung an Unternehmen hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Kontrollsysteme zur Überwachung und Analyse der Kundenzufriedenheit bestehen in den Unternehmen aber erst in Ansätzen.[24] Mit der Untersuchung der Kundenzufriedenheit wird jedoch die Grundlage zur Verbesserung geschaffen.[25]

Grundlage der Messung der Kundenzufriedenheit ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die wie folgt zu verstehen ist: Die Kundenerwartungen bilden die Basis für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit. Hat die Kundenzufriedenheit und die Kundenloyalität einen gewissen Grad erreicht, führt dies zur Kundenbindung an das jeweilige Unternehmen. Der Kundenzufriedenheitsindex (KZI) und der Kundenbindungsindex (KBI) bilden qualitative Vorsteuerungsgrößen, die es dem Unternehmen ermöglichen frühzeitig Entwicklungen zu erkennen. Ergebnisgrößen, die auf quantitativen Daten beruhen wie Umsatz- oder Gewinnrückgang sind die Summe von Entwicklungen, die schon viel früher begonnen haben und mit diesen Kennzahlen nicht frühzeitig entdeckt werden können. Für die Messung von KZI und KBI wird der klassische Marketingansatz des Unique Selling Proposition (USP) mit dem Unique Customer Value Proposition (UCVP) verbunden. Somit wird der USP steuerbar und erweitert. Dieser Ansatz ist kundenorientiert und bezieht sich nicht nur auf das Leistungsangebot des Unternehmens.[26]


Das hypothetische Konstrukt Kundenzufriedenheit kann auf unterschiedlicher Weise gemessen werden.[27] Es gibt ein breites Spektrum an Verfahren, die je nach Markt, Produkt, Branche und Stadium der Zufriedenheitsforschung im Unternehmen eingesetzt werden können. Um spezifische Möglichkeiten der Korrektur zu erzielen, sollten dabei verschiedene Verfahren kombiniert werden.[28]


Objektive Messverfahren[Bearbeiten]

Umsatz, Marktanteil und Anzahl der Reklamationen sind Beispiele für objektive Indikatoren, die nicht durch die subjektive Wahrnehmung verzerrt sind. Diesen Kennzahlen wird eine hohe Korrelation mit der Kundenzufriedenheit zugeschrieben. Da jedoch die Indikatoren von weiteren Faktoren beeinflusst werden und stark verzögert auftreten, ist die Aussagekraft als gering einzuschätzen. Testkäufe durch Externe (Mystery Shopper oder Silent Shopper) können die subjektiven Verfahren nicht ersetzen. Die Beurteilung findet zwar aus Kundensicht statt, jedoch empfindet ein Testkäufer nicht wie ein wirklicher Kunde.[29] Folglich sind die objektiven Verfahren für die reliable und valide Messung der Kundenzufriedenheit nicht geeignet[30] , weswegen sich die folgenden Ausführungen auf die subjektiven Verfahren beschränken.


Subjektive Verfahren[Bearbeiten]

Mit Hilfe der subjektiven Verfahren soll die individuelle Wahrnehmung der Kunden von physischen und psychischen Sachverhalten und damit komplexen zusammenhängenden Verhaltensweisen gemessen werden. Diese Verfahren lassen sich in ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren unterteilen.[31]


Ereignisorientierte Verfahren[Bearbeiten]

Die Kundenzufriedenheit wird auf der Grundlage besonders wichtig empfundener Kundenkontaktereignisse[32], also Erlebnisse, die das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens betreffen , ermittelt.[33]


Identifikation von Kontaktpunkten

Im ersten Schritt müssen alle relevanten Kontaktpunkte des Kunden mit dem Unternehmen ermittelt werden. Mit Hilfe der Methode des Blueprinting (übersetzt: Blaupause) wird ein graphisches Ablaufdiagramm erstellt, das den Leistungserstellungsprozess des Produktes oder der Dienstleistung festhält.[34]


Die erweiterte Form des Blueprinting berücksichtigt ebenfalls den Zeitpunkt des Kontaktes. Dabei werden drei Bereiche unterschieden:

- interne Interaktion (als Vorbereitung für die Marktaktivitäten)
- externe Aktivität (Angebot von Produkt und Service des Unternehmens sowie Aktivitäten des Kunden gegenüber dem Unternehmen)
- externe Interaktion (Verwendung des Produktes durch den Kunden).[35]


Qualitative Kontaktpunktmessung

Was passiert ist und wie das Gesehene vom Kunden wahrgenommen wurde, wird durch die qualitative Kontaktmessung analysiert. Unterschieden werden dabei Ereignisse erfasst, die vom Kunden als gewöhnlich und außergewöhnlich (kritisch) betrachtet werden.[36] Für die Datenermittlung können vier Verfahren (teilweise aufeinander aufbauend) verwendet werden:


Beobachtung

Die Interaktion des Kunden wird von geschulten Sozialforschern ohne vorherige Informationen und ohne Kundenkontakt durchgeführt. Die fehlende Einbindung des Kunden führt zu einem hohen Unsicherheitsfaktor. Es ist nicht sicher, ob die Beobachtungen der Wissenschaftler auch die des Kunden sind. Des Weiteren ist durch den hohen Kosten- und Zeitaufwand die Erfassung aller Kontaktpunkte kaum möglich.[37]


Sequenzielle Ereignismethode

Diese Methode bindet den Kunden in die Analyse ein. Er wird aufgefordert seine Erlebnisse zu den identifizierten Kontaktpunkten anzugeben, dabei wird der Prozesscharakter des Leistungserstellungsprozesses berücksichtigt. Die verwendeten Fragen sind offen gestaltet und werden anschleißend mit der Critical Incident Methode analysiert.[38]


Critical Incident Technique (CIT, kritische Ereignismethode)

CIT ist ein primär qualitatives und induktives Verfahren. Allgemein sollen effektive und ineffektive Verhaltensweisen in vorher festgelegten Situationen identifiziert und operationalisiert werden. Kundenerlebnisse, die sich zu Geschichten (Mund-zu-Mund-Kommunikation) entwickeln könnten, werden festgehalten und analysiert. Die Aufnahme der Informationen erfolgt über einen Fragebogen mit standardisierten, offen gestalteten Fragen. Dabei berichtet der Kunde lediglich, ohne zu interpretieren. Die vorliegenden Interviews durchlaufen anschließend einen Abstraktionsprozess um verzerrungsfrei die Mindesterwartungen des Kunden an das Leistungserstellungsniveau und das Unterschreiten dieses Niveaus sowie ausgeprägte Schwächen der Mitarbeiter oder Prozesse herauszufiltern. Die Antworten werden in einem Analyseverfahren nach positiven und negativen sowie aufgrund der Erfahrung, gruppiert. In einer Häufigkeitstabelle erfolgt schließlich die Darstellung der Ergebnisse. Zum einen sind die Daten detailliert und konkret, und durch den Kunden geringfügig beeinflusst. Zum anderen verlang es von den Interviewern hohes Abstraktionsvermögen und die Klärung von eventuellen Fragen während des Interviews.[39]


Beschwerdeanalyse

Diese Analyse befasst sich nur mit den negativen kritischen Erlebnissen der Kunden, die quantifiziert und klassifiziert werden: Die Problemrelevanz kann damit erfasst und entsprechend gehandelt werden. Ein weiterer Effekt der Kundenbeschwerden, die eine ergiebige Informationsquelle darstellen, ist eine erhöhte Kundenloyalität der Beschwerdeführer.[40]


Quantitative Kontaktpunktmessung

Weitere Verfahren zur Steigerung der Kundenzufriedenheit stellen die Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP) und die Frequenz-Relevanz-Analyse von Beschwerden (FRAB) dar. Die erfassten Daten werden in einer Problemliste zusammengestellt und nach Redundanz und Relevanz verdichtet. Auf diesen Daten aufbauend wird ein Fragebogen erstellt, mit dem Kunden erneut befragt werden. Sinnvoll ist diese Methode nur dann, wenn der Leistungserstellungsprozess langfristig besteht.[41]


Merkmalsorientierter Ansatz[Bearbeiten]

Der merkmalsorientierte Ansatz befasst sich mit Einzelmerkmalen aus Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen der angebotenen Leistung. Die mit der Zeit entstandene subjektive Bewertung wird dann abgefragt.[42] Die merkmalsorientierten Ansätze werden in die impliziten –die indirekte Messung der Kundenzufriedenheit- und die expliziten Ansätze –die direkten Messung der Kundenzufriedenheit- untereilt.[43]


Implizite Verfahren

Anhand der Analyse des Beschwerdeverhaltens werden die wahrgenommen Leistungsdefizite ermittelt. Da die Rückschlüsse auf Grund von Beobachtungen wie z.B. wenige Beschwerden bedeuten zufrieden Kunden, getroffen werden, ist dieses Verfahren wenig geeignet. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt daher auf den expliziten Verfahren, die die Kundenzufriedenheit auf der Basis von ein- und mehrdimensionalen Zufriedenheitsskalen misst.[44]


Eindimensionale Verfahren

Mit dem eindimensionalen Verfahren wird die Kundenzufriedenheit mit Hilfe eines einzelnen Indikators gemessen, wobei beispielsweise die Gesamtzufriedenheit mit einem Unternehmen erfasst wird. Die Antworten können jedoch nicht ausreichend interpretiert werden, weil nicht nachvollzogen werden kann, ob es sich um eine rationale Überlegung oder ein Pauschalurteil der Kunden handelt. Folglich ist das eindimensionale Verfahren sehr eingeschränkt für die umfassende Ermittlung der Kundenzufriedenheit anwendbar.[45]


Mehrdimensionale Verfahren

Der Grundgedanke der verschiedenen mehrdimensionalen Verfahren beruht auf der Annahme der Aggregation von merkmalsspezifischen Teilzufriedenheiten, die die Gesamtzufriedenheit ausmachen.[46]


Einstellungsorientierte Messung

Die einstellungsorientierten Messung der Kundenzufriedenheit geht davon aus, dass die Qualitätswahrnehmung auf Basis einer gelernten, eher stabilen, positiven oder negativen inneren Einstellung gegenüber eines bestimmten Merkmals, einer Leistung oder dem gesamten Unternehmen beruht.[47] Unterschieden werden die direkte und die indirekte Messung.

Bei der direkten Messung werden die Leistungserwartungen der Kunden nicht explizit gemessen. Es wird ein Einstellungswert errechnet, der sich aus der Multiplikation der kognitiven (Eindruck, dass ein Objekt eine Eigenschaftskomponente aufweist) und der affektiven Komponente (die Bedeutung der Eigenschaft) ergibt. Ziel ist eine Übereinstimmung von Bewertungs- und Eindruckskomponenten auf hohem Niveau, d.h. ein großer absoluter Endwert. Die Erhebung erfolgt mit Hilfe von Wichtig-Unwichtig- oder Gut-Schlechtskalen. Wenn jedoch Merkmalsausprägungen nicht eindeutig als wichtig oder unwichtig bzw. gut oder schlecht beschrieben werden können, sollte dieses Verfahren nicht angewendet werden.[48]

Bei der indirekten Messung wird die Eindruckskomponente gesondert erhoben. Sie wird in eine wahrgenommene und in eine ideale Merkmalsausprägung aufgegliedert. Die ideale Merkmalausprägung bildet dabei den Bezugspunkt. Je geringer die Differenz zwischen wahrgenommenen und idealen Merkmal ist, desto positiver ist die Einstellung zum Realprodukt.[49]

Der einstellungsrientierte Ansatz ist besonders für die Analyse des Innovationsbedarfs und der Innovationsmöglichkeiten in der Forschung & Entwicklung geeignet.[50]


Zufriedenheitsorientierte Messung

Die Grundlage dieser Messung bildet das „Confirmation/Disconfirmation Paradigma“. Ein konkretes und genau abgegrenztes Konsumerlebnis bildet im Gegensatz zum einstellungsorientiertem Ansatz den Bezugspunkt. Dabei wird die Differenz aus Soll- (erwartete Leistung) und Istkomponente (erlebte Leistung), der Kunden gemessen. Wenn die Sollkomponente, die aus Erfahrungen, Bedürfnissen, Kommunikation und finanziellen Gegenleistungen besteht, bestätigt wird, dann ist das Ergebnis Kundenzufriedenheit. Ist dies nicht der Fall, entsteht eine Unzufriedenheit der Kunden. Unterschieden werden kann wiederum die direkte und die indirekte Messung. Bei der direkten Messung wird die Soll- sowie die Istkomponente nach dem Konsumerlebnis vom Kunden erfragt. Bei der indirekten Messung wird zunächst die erwartet Leistung abgefragt und nach dem Konsumerlebnis die empfundene Leistung. Nachteile dieses Verfahrens sind die Bedingung, dass der Kunde bereits Informationen über die entsprechende Leistung besitzt sowie der Messaufwand.[51]

Dieser Ansatz ist ein junger in der Marktforschung, der durch die Forschung der Kundenzufriedenheit geprägt ist. Im Vordergrund steht die Bedeutung, die der Kunde bestimmten Sachverhalten, Ereignissen und Ergebnissen beimisst. Für die Bewertung bestehender Produkte und Dienstleistungen ist dieses Verfahren besonders geeignet.[52]


SERVQUAL, SERVPERF und SERVIMPERF

Für die Messung der Dienstleistungs- und Servicequalität wurden in den vergangen Jahren viele Modelle entwickelt. Hervorzuheben sind dabei die Modelle SERVQUAL, SERVPERF und SERVIMPERF, die auch für die Messung der Kundenzufriedenheit anwendbar sind, da die Dienstleitungs- und Servicequalität wesentliche Grundlagen der Kundenzufriedenheit darstellen.[53]


SERVQUAL

Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1992) entwickelten ein indirektes Instrument zur Messung von wahrgenommener Dienstleistungsqualität[54], dass auf einem kundenorientierten Qualitätsbegriff ausgeht. Dass Modell basiert auf Fokusgruppeninterviews mit Dienstleistungskunden und Expertengesprächen mit Dienstleistungsanbietern verschiedener Branchen (Banken, Versicherungen). Grundlage der Analyse stellt das in der Studie erarbeitet GAP-Modell dar, dass fünf Lücken (Diskrepanzen) bei der wahrgenommen Leistung des Kunden und der angebotenen Leistung des Anbieters identifiziert.[55]: Umfeld (tangibles), Verlässlichkeit (reliability), Einsatzbereitschaft (responsiveness), Kompetenz (assurance) und Einfühlungsvermögen (empathy). Diese fünf Lücken (Diskrepanzen) werden auch als Qualitätsdimensionen bezeichnet, die anhand von 22 Variablen erhoben werden. Für jede dieser Variablen wird eine Doppelskala entworfen, wobei die Erwartung an die Leistung (Soll-Leistung) und die wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) abgefragt wird. Die Dienstleistungsqualität ergibt sich aus der Differenz zwischen Ist- und Soll-Wert, wobei die Höhe der Differenz die wahrgenommene Leistungsqualität darstellt.[56]


Weiterhin kann eine Gesamtzufriedenheit durch Mittelwertberechnung der fünf Dimensionen errechnet werden. Anhand einer Faktorenanalyse wird anschließend die Gewichtung der einzelnen Dimensionen zur Gesamtzufriedenheit ermittelt.[57]

Hepp (2008) nennt zwei zentrale Kritikpunkte des SERVQUAL-Ansatzes. Zum einen die verwendete Doppelskala, die zu Fehlinterpretationen führen kann und zum anderen der verwendete Erwartungsbegriff, der zu wechselnden Auslegungen des Kunden führen kann.[58]


SERVPERF und SERVIMPERF

Diese beiden Modelle stellen eine Weiterentwicklung des SERQUAL-Ansatzes dar. Beim SERVPERF-Verfahren wird lediglich die wahrgenommene Ist-Leistung (performance) erhoben und auf die Messung der Erwartung verzichtet. Die Ermittlung der Gesamtzufriedenheit erfolgt über die Addition der Einzelurteile. Teilqualitäten der einzelnen Dimensionen werden bewusst nicht errechnet, da die Autoren die Zuordnung der Variablen zu den einzelnen Qualitätsurteilen als nicht eindeutig ansehen. Vorteilhaft sind die einfache Einsetzbarkeit und die verbesserte inhaltliche Validität gegenüber SERVQUAL. Jedoch muss auch ein Informationsverlust in Kauf genommen werden, der durch die fehlende Analyse der Gewichtung der einzelnen Items entsteht.[59]

Der SERVIMPERF-Ansatz misst neben der Bewertung der Leistung (performence) auch die Bedeutung der Teilleistungen (importance). Die Kopplung der verwendeten zwei Einfachskalen kann in einem Koordinatenkreuz dargestellt werden, wobei den einzelnen Items vier Quadranten mit Handlungsempfehlung zugeordnet werden können. Die ist auch der entscheide Vorteil des SERVIMPERF-Verfahrens, da aus den Handlungsempfehlungen ein Verbesserungsportfolio abgeleite werden kann.[60]

Nachteilig wirkt sich wie beim SERVPERF–Ansatz die Informationsreduzierung aus. Auch muss hier die Urteilsfähigkeit der Probanten relativiert werden. Wie bei dem SERCQUAL-Ansatz wird nur das Delta zwischen Soll- und Ist- Niveau gemessen, nicht aber die absolute Höhe.[61]

Der CSI am Beispiel des ACSI[Bearbeiten]

Der Customer Satisfaction Index (CSI) soll die erreichte Zufriedenheit einer Leistung von externen und auch internen Kunden mit der Wichtigkeit dieser Leistung in Beziehung setzten.[62] Als erstes Land führte Schweden 1989 ein branchenübergreifendes nationales Kundenbarometer ein. In den 1990iger Jahren folgten weitere europäische Länder. 1999 wurde der European Customer Satisfaction Index (ECSI) als supranationales Kundenbarometer eingeführt. Er sollte die Vergleichbarkeit der nationalen Daten sicherstellen und die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen fördern.[63] 1994 führte die USA den American Satisfaction Index (ACSI) ein, der seit dem als Trend- und Benchmarkingröße für Unternhemen und Branchen genutzt wird und als Indikator für Unternehmensgewinne und volkswirtschaftliche Leistungen herangezogen wird.[64]

Grundlage der Berechnung ist der vorgestellte SERVIMPERF-Ansatz. Der CSI ist also eine Kenngröße, die die Entwicklung der Kundenzufriedenheit abbilden kann. Weiterhin ist der Index ein durch die Wichtigkeit gewogenes arithmetisches Mittel von Messzahlen. Die Messzahlen besitzen die gleiche Berichts- und/oder Basisperiode. Beruhend auf diesen Grundannahmen sind Längsschnittanalysen, ein Vergleich der Indizes über mehrere Perioden, eine interne Querschnittanalyse zu den vorhandenen Kundengruppen und ein Benchmarking möglich.[65]

Andersen und wird durch die University of Michigan sowie die American Society for Quality unterstützt. Die Bedeutung des CSI wird deutlich, wenn von der Annahme ausgegangen wird, dass Kunden einen reellen immateriellen Wert für ein Unternehmen darstellen. Viele wissenschaftliche Untersuchungen haben einen statistisch signifikanten und positiven Zusammenhang zwischen ACSI und Unternehmenserfolg belegt.[66]

Der Berechung des ACSI liegt ein ökonometrisches Mehrgleichungsmodell zu Grunde (siehe Abbildung 15). Berechnet werden ein nationaler Index sowie Einzelindizes für sieben Wirtschaftssektoren, 34 Branchen, ca. 200 Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, die 40% des Bruttoinlandsproduktes ausmachen. Die Befragung der Probanten (Alter: 18-84) erfolgt über eine nationale Telefonbefragung. In die Berechnung fließen nur diejenigen Kunden ein, die nachgewiesener Maßen im letzten Jahr Kunde bei den entsprechenden Unternehmen waren. Durch mehrere Fragen werden die Variablen des Modells erhoben und durch das Partial Least Squares- Verfahren gewichtet. Ziel ist dabei die Kundenloyalität als entscheidende abhängige Variable zu erfassen. Durch die Gewichtung werden auf einer Skala 0 bis 100 Indexwerte für die einzelnen Determinanten der Kundenzufriedenheit (z.B.: wahrgenommene Qualität, wahrgenommener Kundennutzen und Kundenerwartungen, ACSI, Kundenbeschwerden und Kundenloyalität) gebildet. Besonders vorteilhaft ist der Fakt, dass die Ergebnisse anschleißend mit weiteren Kennzahlen der einzelnen Unternehmen verbunden werden können. Ebenfalls wird die Bedeutung von Kundenorientierung und Zuverlässigkeit in Bezug zum Qualitätsurteil durch den ACSI aufgedeckt. [67]


Belege[Bearbeiten]

  1. Vgl.: Hölzinger, J. (2008): Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung, S. 10-11.
  2. Vgl.: Scharnbacher, K., Kiefer, G. (2003): Kundenzufriedenheit: Analyse, Meßbarkeit und Zertifizierung, S. 4
  3. Vgl.: Hölzinger, J. (2008): Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung, S. 11.
  4. Vgl.: Stock, R. (2001): Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, S. 23; Giese, J., Cote, J. (2000): Defining Consumer Satisfaction, S. 1
  5. Vgl.: Giese, J., Cote, J. (2000): Defining Consumer Satisfaction, S. 1.
  6. Vgl.: Festge, F. (2006): Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich, S. 11
  7. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 20.
  8. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 20.
  9. Vgl.: Hölzinger, J. (2008): Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung, S. 24.
  10. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 21.
  11. Vgl.: Festge, F. (2006): Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich, S. 21.
  12. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 23.
  13. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 44.
  14. Vgl.: Matzler, K., Bailom, F. (2009): Messung von Kundenzufriedenheit, S. 283
  15. Vgl.: Zanger, C., Baier, G. (1999): Händlerzufriedenheit mit Telekommunikationsgroßhändlern - Eine empirische Untersuchung zum Methodenvergleich zwischen Conjoint-Analyse und Kano-Modell, S. 9.
  16. Vgl.: Matzler, K., Bailom, F. 2009): Messung von Kundenzufriedenheit, S. 291.
  17. Vgl.: Matzler, K., Bailom, F. 2009): Messung von Kundenzufriedenheit, S. 292.
  18. Vgl.: Stock, R. (2003): Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, S. 57.
  19. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 36.
  20. Vgl.: Lindenmeier, J. (2005): Yield-Management und Kundenzufriedenheit, S. 91.
  21. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 38.
  22. Vgl.: Homburg, C. (2006): Kundenzufriedenheit, S. 38.
  23. Vgl.: Stock, R. (2003): Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, S. 58
  24. Vgl.: Becker, J.(2009): Marketing-Konzeption, S. 875.
  25. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S. 310.
  26. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.311.
  27. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.311.
  28. Vgl.: Becker, J.(2009): Marketing-Konzeption, S. 877.
  29. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.312.
  30. Vgl.: Hinterhuber, H, Matzler, K. (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S. 62.
  31. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.312.
  32. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 147.
  33. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.313.
  34. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.313.
  35. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.313.
  36. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.315.
  37. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.315.
  38. Vgl.: Kaiser, M-O.(2002): Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, S. 133,Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.316.
  39. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.316 f, Kaiser, M-O.(2002): Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, S. 130.
  40. Vgl.: Kaiser, M-O.(2002): Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, S. 148.
  41. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.317.
  42. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 148 und Vgl. Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.319
  43. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.319.
  44. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.319 und Vgl. Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 148.
  45. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 148 ff und Vgl. Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.319.
  46. Vgl.: Kaiser, M-O.(2002): Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, S. 112 f.
  47. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.320.
  48. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.320.
  49. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.325.
  50. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.328.
  51. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.326 f.
  52. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.328.
  53. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.329.
  54. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 43
  55. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.329.
  56. Vgl.: Hepp, C. (2008): Fehler und Fehlerfolgekosten in Banken: Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität, S. 98; Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.331.
  57. Vgl.: Hepp, C. (2008): Fehler und Fehlerfolgekosten in Banken: Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität, S. 99; Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.332.
  58. Vgl.: Hepp, C. (2008): Fehler und Fehlerfolgekosten in Banken: Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität, S. 99.
  59. Vgl.: Hepp, C. (2008): Fehler und Fehlerfolgekosten in Banken: Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität, S. 99; Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.332.
  60. Vgl.: Hepp, C. (2008): Fehler und Fehlerfolgekosten in Banken: Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität, S. 100; Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.333 ff.
  61. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.335.
  62. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.338.
  63. Vgl.: Feistel, M. (2008): Strategisches Kundenbindungsmanagement, S. 62.
  64. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 167.
  65. Vgl.: Töpfer, A.(2008): Kundenzufriedenheit, S.339 f.
  66. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 167 ff.
  67. Vgl.: Simon, H., Homburg, C.(1999): Kundenzufriedenheit, S. 175 f.