Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Portfolio-Analyse

Aus Wikibooks
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Begriff „Portfolio-Analyse“[Bearbeiten]

Die Idee der Portfolio-Analyse geht auf die aus der Finanzwirtschaft stammende „Portfolio Selection Theory“ von Markowitz (1952) zurück. In dieser wird ein Portfolio als eine optimale Mischung verschieden effizienter Wertpapierkombinationen anhand der Faktoren erwarteter Gewinn und Risiko beschrieben. Erfolgt eine Übertragung dieser Grundidee auf das Kernproblem der strategischen Planung, geht es bei der Portfolio-Analyse um die Kombination verschiedener Geschäftseinheiten. Insbesondere für diversifizierte Unternehmen lässt sich im Rahmen der strategischen Planung das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung als ein Portfolio der Geschäftseinheiten darstellen.[1] Mit Hilfe der Portfolio-Analyse werden Geschäftsbereiche auf ihren Beitrag zur Wertsteigerung überprüft. In diesem Zusammenhang werden Techniken in Form von Ressourcen-Portfolios, Wert-Portfolios und Kompetenz-Portfolios angewandt. Diese helfen der Unternehmensführung das verfügbare Kapital und die Ressourcen eines Unternehmens so zu verteilen, dass eine Balance zwischen Rendite und Risiko hergestellt wird.[2] Die Portfolio-Analyse verknüpft die Umweltanalyse und Unternehmensanalyse und ermöglicht eine systematische Visualisierung der wesentlichen Erkenntnisse. Darauf aufbauend liefert sie entsprechende Empfehlungen zur Strategiewahl.[3]


  1. Vgl. Hahn, D. (2006), S. 215.
  2. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 330.
  3. Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 136.

Grundstruktur der Portfolio-Analyse[Bearbeiten]

Die folgenden drei Merkmale sind kennzeichnend für dieses Instrument der strategischen Planung:

  • Dekomposition der strategischen Entscheidungsaufgabe (Bildung strategischer Geschäftsfelder),
  • Integration der einzelnen Entscheidungsobjekte (Gleichgewicht von Gewinn- und Risikoerwartung über alle strategischen Geschäftsfelder) und
  • Anwendung einer bestimmten Methodik (Visualisierung der strategischen Position eines Unternehmens).[1]

Die methodische Umsetzung der Portfolio-Analyse erfolgt trotz ihrer Variantenvielfalt in verhältnismäßig einheitlicher Weise. Der Grundgedanke ist eine Gegenüberstellung von Unternehmensanalyse und Umweltanalyse, wobei die unternehmensinternen und unternehmensexternen Informationen in einer zweidimensionalen Matrixdarstellung erfasst werden. Auf der Ordinate werden die Umweltfaktoren und auf der Abszisse die Unternehmensgrößen abgebildet. Hinsichtlich der Interpretation der beiden Dimensionen erfolgt eine Reduktion der Faktoren auf strategische Einflussgrößen. Den zu untersuchenden Objekten wird eine zum Analysezeitpunkt für sie spezifische Positionierung zugesprochen. Die Vielzahl der möglichen Positionierungen lässt sich mit Hilfe der Formulierung von Normstrategien und deren Zuordnung zu Umwelt- und Unternehmensbewertungen reduzieren. So werden alle Analyseobjekte, die in einem wertmäßig abgegrenzten Bereich der Matrix positioniert sind, nach der gleichen Normstrategie behandelt. Ein weiterer Informationswert entsteht darüber hinaus durch ihre kreisförmige Darstellung in unterschiedlicher Größe. Der Durchmesser des jeweiligen Kreises spiegelt die derzeitige relative Bedeutung für das Gesamtunternehmen wider.[2] Neben dieser Grundstruktur der Portfolio-Konzeption bestehen häufige Variationen in der Form, dass der Bereich der relevanten Einflussgrößen unterschiedlich weit gefasst wird, deren mögliche Ausprägung unterschiedlich gerastert und gruppiert werden sowie verschiedene Normstrategien abgeleitet werden.[3]

Die Erstellung von strategischen Portfolios dient dem Ziel, eine übergeordnete Sichtweise zu schaffen, verschiedene Qualifizierungsparameter zu setzen, Kunden oder Produkte mit ihren Schlüsselausprägungen darzustellen und den Ist-Zustand zu visualisieren.[4]

Abb.1: Grundaufbau der Portfolio-Konzeption



  1. Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2005), S. 132.
  2. Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 307 f sowie Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 138.
  3. Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 310.
  4. Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2005), S. 131 ff sowie Winkelmann, P. (2008), S. 336 ff.

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio[Bearbeiten]

Grundlagen der Konzeption[Bearbeiten]

Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix wurde Ende der 60er Jahre von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt. Es handelt sich dabei um die bekannteste Form der Portfolio-Analyse in der Theorie. Die empirische Basis bildet das so genannte PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategy). Die Unternehmung wird als ein Portfolio von Geschäftseinheiten dargestellt, die jeweils ihren eigenen Beitrag hinsichtlich Wachstum und Rentabilität leisten. Um die besondere Rolle jeder Geschäftseinheit deutlich zu machen, wird jede Geschäftseinheit in einer Grafik mit vier Quadranten aufgetragen. Die Abszisse entspricht dem unternehmensinterner Faktor, dem relativen Marktanteil einer Geschäftseinheit, womit die Stärke des Unternehmens in diesem Geschäft ausgedrückt wird. Die Attraktivität des Marktes, in dem die Geschäftseinheit positioniert ist, zeigt das Marktwachstum, welches auf der Ordinate abgetragen wird. Das Marktwachstum ist als Umweltfaktor definiert. Es hat somit eine Verdichtung der Unternehmensgrößen und der umweltrelevanten Erfolgsfaktoren auf jeweils eine einzige Dimension stattgefunden.[1] Anhand dieser Dimensionen werden die einzelnen Geschäftseinheiten eines Unternehmens beurteilt und gemäß der Faktorausprägung in der Vier-Felder-Matrix positioniert, wobei die Durchmesser der Kreisflächen den Anteil der einzelnen Geschäftseinheit am Gesamtumsatz des Unternehmens widerspiegeln.[2] Der Umsatz bietet an dieser Stelle eine einfache Vergleichsgröße mit dem Geschäftsportfolio der Wettbewerber und wird daher bevorzugt als Leistungsmaß gewählt. Es lassen sich damit die grundlegenden Stärken und Schwächen aller konkurrierenden Unternehmen in einem Markt vergleichen.[3]

Abb.2: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der BCG


Beurteilung des Marktwachstums[Bearbeiten]

Die Marktwachstumsrate dient als Hilfsmittel, um die äußere Marktattraktivität für jede Geschäftseinheit des Unternehmens zu bestimmen. Dieser Wert beruht auf Daten aus der Vergangenheit. Für das Jahr 2009 wird das Marktwachstum wie folgt ermittelt:

(Gesamtmarkt 2009 - Gesamtmarkt 2008 / Gesamtmarkt 2008) x 100

Dieser Wert liefert ein Maß für die Attraktivität der gesamten Branche unabhängig von der Position, die ein bestimmtes Unternehmen darin besitzt. Der Grund für die Auswahl der Marktwachstumsrate als Hauptindikator zur Bestimmung der äußeren Attraktivität der betreffenden Branche ist das Konzept des Branchenlebenszyklus.[4] Demnach durchläuft eine Branche vier Entwicklungsphasen: Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Schrumpfungsphase. Die Entstehungsphase ist durch einen langsam steigenden Umsatz, hohen Kapitalbedarf sowie meist negative Deckungsbeiträge der beteiligten Unternehmen gekennzeichnet. In der Wachstumsphase nehmen der Umsatz sowie der Kapitalbedarf überproportional zu. Gleichzeitig steigen die Deckungsbeiträge an. Während der Kapitalbedarf und die Deckungsbeiträge in der Reifephase langsam zurückgehen, erreichen die Umsätze ihr Maximum. In der Schrumpfungsphase sinkt schließlich auch der Umsatz bei geringem Kapitalbedarf und niedrigen Deckungsbeiträgen.[5] Wächst eine Branche sehr schnell, besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit aggressiv in diese Branche einzudringen und seinen Marktanteil erheblich zu steigern, ohne den Gesamtumsatz seiner Konkurrenten unbedingt zu beeinträchtigen. Bei einer reifen und alternden Branche ist es hingegen nicht mehr möglich Marktanteile zu gewinnen, ohne den absoluten Umsatz eines Konkurrenten zu schmälern.[6] Zur Positionierung einer Geschäftseinheit in einer Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ist die Wahl einer Trennlinie, die schnell wachsende Märkte von langsam wachsenden unterscheidet, erforderlich. Gehören alle Geschäftseinheiten eines Unternehmens zum selben Markt, wird die Trennlinie mit dem durchschnittlichen Wachstum dieses Marktes gleichgesetzt. Geschäftseinheiten, die über der Trennlinie liegen, sind somit in der Entstehungs- oder Wachstumsphase. Liegen sie aber darunter, befinden sie sich in der Reife- oder Schrumpfungsphase. Bei stark diversifizierten Unternehmen, bei denen es keinen gemeinsamen Markt gibt, ist ein Indikator für das gesamte Wirtschaftswachstum, wie der Anstieg des Bruttosozialproduktes, zu wählen. Voraussetzung ist hier, dass sämtliche Geschäfte in einem einzigen Land durchgeführt werden. Trifft auch das nicht zu, so ist ein gewichteter Mittelwert der Wachstumsrate jedes einzelnen Marktes zu bestimmen. Außerdem ist es legitim, die Trennlinie mit dem Wachstumsziel des Konzerns gleichzusetzen, die jene Geschäftseinheiten, die positiv zur Realisierung des Zieles beitragen, von denen trennt, die dieser abträglich sind. Es ist zu beachten, dass die Trennlinie das echte Wachstum des Marktes, der Volkswirtschaft oder des Unternehmenszieles angeben muss, falls die Marktwachstumsrate inflationsbereinigt ist. Werden hingegen nominale Marktwachstumsraten verwendet, sollte auch die Definition der Trennlinie nominale Werte enthalten.[7] Nachdem die Beurteilung des Marktwachstums abgeschlossen ist, wird im folgenden Punkt die Beurteilung des relativen Marktanteils vorgenommen.


Beurteilung des relativen Marktanteils[Bearbeiten]

Der relative Marktanteil gilt als Maß für die interne Stärke einer Geschäftseinheit und gibt den Umsatz des eigenen Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz des größten Wettbewerbers an. Der relative Marktanteil wird daher folgendermaßen definiert:

Umsatz der Geschäftseinheit / Umsatz des führenden Wettbewerbers

Diese Größe gibt das Vielfache an, um das der Umsatz der Geschäftseinheit den des führenden Wettbewerbers übertrifft. Ein relativer Marktanteil von 2,0 bedeutet, dass der Umsatz der Geschäftseinheit doppelt so groß ist, wie der des führenden Wettbewerbers, während ein relativer Marktanteil von 0,5 aussagt, dass der Umsatz der Geschäftseinheit nur die Hälfte des Marktführers beträgt.[8] Marktanteile zwischen 1 und 1,5 bedürfen der besonderen Aufmerksamkeit des Managements, da hier die Marktposition leicht verloren gehen kann.[9] Der relative Marktanteil wird in der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix in einer halblogarithmischen Skala aufgetragen. Der Grund dafür ist, dass der Marktanteil mit dem kumulierten Volumen verknüpft und dieses wiederum mit der Erfahrungskurve verbunden ist. Die aus dem Erfahrungskurveneffekt resultierende Kostensenkung stellt sich in einer halblogarithmischen Skala als lineare Beziehung dar.[10] Die ebenfalls von der Boston Consulting Group hergeleitete Erfahrungskurve untersucht den Zusammenhang zwischen den Stückkosten einzelner Produkte und der jeweils produzierten Menge. Sobald sich die Produkterfahrung, ausgedrückt in kumulierten Produktmengen, verdoppelt, verringern sich die Stückkosten um bis zu 30%. Zurückzuführen ist dies vorwiegend auf Lern- und Spezialisierungseffekte, Betriebs- und Losgrößendegressionseffekte sowie Produkt- und Verfahrensinnovationen.[11] Um die Geschäftseinheiten mit hoher und geringer interner Stärke voneinander zu trennen, erfordert die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix auch hier die Angabe einer Trennlinie.[12] Die Unterteilung der Achse bei 1,5 beruht auf der Erkenntnis der Boston Consulting Group, dass eine dauerhafte Cash Flow-Erwirtschaftung bei einem Marktanteil beginnt, der mindestens 50% höher ist als jener des stärksten Wettbewerbers.[13]

Interpretation der Matrix und Ableitung von Strategien[Bearbeiten]

Für die positionierten Geschäftseinheiten ergeben sich Normstrategien, die in einem engen Zusammenhang mit dem Ausgleich der unterschiedlichen Finanzmittelbedarfe und -rückflüsse in den jeweiligen Quadranten stehen. Die folgende Darstellung dient als Grundlage für die Strategiefindung.[14]

Abb.3: Cash Flow-Analyse


Question Mark

Die Geschäftseinheiten im linken oberen Quadranten sind durch einen niedrigen relativen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum gekennzeichnet, da sie sich in der Einführungs- und frühen Wachstumsphase des Marktlebenszyklus befinden. Aufgrund ihrer schlechten relativen Wettbewerbsposition generieren sie nur einen geringen Cash Flow, der zur Deckung der notwendigen Investitionen, bedingt durch ihr schnelles Wachstum, nicht ausreicht. Es wird deshalb auch von einer negativen Cash Flow-Bilanz gesprochen. Diese Geschäftseinheiten werden als „Question Mark“ bezeichnet, da noch nicht geklärt ist, ob sie sich zu einem „Star“ weiterentwickeln oder bei einer Sättigung des Marktes und ihrer schwachen Wettbewerbsstellung in den Bereich der „Poor Dogs“ abgleiten. Zwei grundsätzlich unterschiedliche Alternativen können hier als Normstrategie in Frage kommen. Besteht für die Geschäftseinheit die Möglichkeit weitere Marktanteile zu gewinnen und die Wettbewerbsposition zu verbessern, empfiehlt es sich Investitionen, die einem angemessenen Aufwand entsprechen, zu tätigen. Andernfalls wird eine rasche Desinvestition vorgeschlagen.


Stars

Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil auf schnell wachsenden Märkten werden im Quadranten der „Stars“ positioniert. Sie befinden sich in der Wachstumsphase ihres Marktlebenszyklus. Durch weitere Investitionen ist die Wettbewerbsposition dieser Geschäftseinheiten auszubauen und langfristig zu sichern. Reichen die Mittelrückflüsse nicht zu einer vollständigen Finanzierung der erforderlichen Investitionen aus, so ist hier eine Finanzmittelzuführung sinnvoll, da diese Geschäftseinheiten den künftigen Cash Flow des Unternehmens erwirtschaften sollen. Dabei ist es wichtig, dass sie aufgrund des schnellen Wachstums nicht ihre Wettbewerbsvorteile verlieren.


Cash Cows

Die Geschäftseinheiten, die sich in einem stagnierenden oder nur noch geringfügig wachsenden Markt befinden und über einen hohen relativen Marktanteil verfügen, werden im Bereich der „Cash Cows“ eingeordnet. Diese Geschäftseinheiten befinden sich in der Reifephase ihres Marktlebenszyklus. Aufgrund ihres hohen Marktanteils besitzen sie große Kostenvorteile. Da zudem der rückläufige Markt keine wesentlichen Investitionen erfordert, besteht hier ein erheblicher Mittelüberschuss. Die freigesetzten Mittel können dazu herangezogen werden Geschäftseinheiten zu unterstützen, die aufgrund hoher zu erwartender Wachstumsraten einen negativen Mittelrückfluss besitzen. Ein Teil der erwirtschafteten Mittelrückflüsse geht in Geschäftseinheiten im Quadranten der „Stars“. Reinvestitionen, die über eine Erhaltung des vorhandenen Marktanteils hinausgehen, sind zu unterlassen. Als Normstrategie wird deshalb eine Abschöpfungsstrategie empfohlen. Um die gegenwärtige und zukünftige Finanzierungskraft des Unternehmens zu gewährleisten, sollten sich im Quadranten der „Cash Cows“ möglichst viele Geschäftseinheiten befinden.


Poor Dogs

Die „Poor Dogs“ im linken unteren Quadranten der Matrix sind die am wenigsten geschätzten Geschäftseinheiten. Aufgrund ihres geringen Marktanteils besitzen sie eine schwache Wettbewerbsstellung. Bedingt durch das niedrige Marktwachstum ist es nur unter unverhältnismäßig hohen Anstrengungen hinsichtlich des Ressourceneinsatzes möglich sie in eine günstigere Position zu bringen. Diese Geschäftseinheiten befinden sich bereits in der Sättigungs- oder Degenerationsphase ihres Marktlebenszyklus, erwirtschaften keine befriedigenden Gewinne und binden Ressourcen, die gegebenenfalls an anderer Stelle gewinnbringender eingesetzt werden könnten. Daher ist in Abschätzung der individuellen Situation zwischen der Vermeidung weiterer Investitionen und der Herausnahme aus dem Markt zu wählen.[15] Die folgende Tabelle soll einen zusammenfassenden Überblick über die aus der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix generierten Normstrategien geben. Da diese auf die Stärkung und Sicherung einer langfristigen Ausgewogenheit des Unternehmens abzielen, sind die Geschäftseinheiten nicht isoliert zu betrachten.[16]

Die folgende Übersicht fasst die aus der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix generierten Normstrategien zusammen. Da diese auf die Stärkung und Sicherung einer langfristigen Ausgewogenheit des Unternehmens abzielen, sind die Geschäftseinheiten nicht isoliert zu betrachten.[17]

Abb.4: Normstrategien


Die Normstrategien sind als Handlungsempfehlungen zu begreifen, die branchen-, unternehmens- und situationsspezifisch anzupassen sind.[18]

Vorteile und Grenzen der Konzeption[Bearbeiten]

Aus der Analyse des Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios der Boston Consulting Group lassen sich drei wesentliche Erkenntnisse gewinnen: Durch die Betrachtung des Gesamtportfolios ist zu erkennen, ob sich das Unternehmen in einem ausgewogenen Zustand hinsichtlich der jungen, risikoreichen und reifen, risikoarmen Geschäftseinheiten befindet.[19] Sie dient somit der Visualisierung der Positionierung der Geschäftseinheiten im Hinblick auf die Marktentwicklung und die interne Stärke der Geschäftseinheiten.[20] Des Weiteren wird die Möglichkeit geboten, Geschäftseinheiten mit Finanzmittelüberschüssen und Finanzmittelbedarf zu identifizieren und leichter einen Finanzmittelausgleich herbeizuführen, bei dem die Abhängigkeit von externen Finanzierungsquellen reduziert wird. In diesem Zusammenhang lassen sich Empfehlungen für eine strategische Ausrichtung der Geschäftseinheiten, Normstrategien, ableiten.[21] Diese Erkenntnisse setzen verschiedene Grundannahmen voraus: Der relative Marktanteil und die Rentabilität korrelieren positiv miteinander. Die Erfolgsfaktoren des Marktwachstums und des relativen Marktanteils schlagen sich auch in der Cash Flow-Entwicklung nieder. Es wird außerdem unterstellt, dass ein großes Wachstum hohe Erfolgspotentiale signalisiert und Steigerungen des Marktanteils auf Wachstumsmärkten einfacher realisiert werden können. Die sich anschließende Kritik an der dargestellten Portfolio-Analyse bezieht sich in erster Linie auf diese Annahmen:

  • Die Marktattraktivität und die Stärke einer Geschäftseinheit werden lediglich durch ein Kriterium, Marktwachstum und Marktanteil, gemessen. Es ist jedoch fraglich, ob sie tatsächlich die wesentlichen Bestimmungsfaktoren von Attraktivität und Stärke sind.
  • Der Erfolgsfaktor Marktwachstum wird relativiert, wenn die Anbieterseite durch einen intensiven Wettbewerb und bzw. oder die Nachfrageseite durch eine starke Konzentration gekennzeichnet ist. Darüber hinaus sind im Hinblick auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Zuwachsraten seltener zu verzeichnen, so dass in vielen Märkten hohe Zuwachsraten gar nicht mehr erreichbar sind.
  • Der relative Marktanteil ist kein unbedingt zuverlässiger Indikator für den Erfolg einer Geschäftseinheit. Empirische Untersuchungen ergaben zwar einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität, aber der Beitrag zu Erklärung der Höhe der Rentabilität einer Geschäftseinheit ist so gering, dass hier nicht von einem Hauptindikator gesprochen werden kann.
  • Der relative Marktanteil und das Marktwachstum sind nur ermittelbar, wenn zuvor der relevante Markt abgegrenzt worden ist. Wird der Markt zu eng gefasst, dann ist jede Geschäftseinheit Marktführer in seinem Segment. Geschieht das Gegenteil und der Markt wird zu weit gefasst, dann werden auch Erfolg versprechende Geschäftseinheiten unrealistisch schwach positioniert. Somit verlangt die Marktabgrenzung ein tiefgehendes Verständnis der Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten jeder Geschäftseinheit.
  • Geschäftseinheiten, die über keinen oder noch keinen externen Markt verfügen, bleiben unberücksichtigt.

Es besteht die Gefahr, dass die Normstrategien schematisch angewandt werden und ihr Einsatz hinsichtlich einer branchen-, unternehmens- und situationsspezifischen Anpassung nicht hinterfragt wird.[22] Unter Berücksichtigung der hier aufgeführten Vorteile und Grenzen der Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group werden im Folgenden für die Geschäftsbereiche Marketing und Vertrieb verschiedene Kunden-Portfolios abgeleitet, die der Markt- und Kundensegmentierung dienen.


  1. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 152 ff sowie Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 139.
  2. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 152 ff sowie Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 139.
  3. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 156.
  4. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 153 f.
  5. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 98 f.
  6. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 154.
  7. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 153 ff und Baum, H.-G.; Coenenberg, A. G.; Günther, T. (1999), S. 187 f.
  8. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 155.
  9. Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 139.
  10. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 155 f.
  11. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 114.
  12. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 155 f.
  13. Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 139.
  14. Vgl. Roventa, P. (1979), S. 145 f.
  15. Vgl. Roventa, P. (1979), S. 148 ff sowie Macharzina, K. (2003), S. 314 ff.
  16. Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 317.
  17. Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 317.
  18. Vgl. Hahn, D. (2006), S. 222.
  19. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 374.
  20. Vgl. Hahn, D. (2006), S. 221.
  21. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 374.
  22. Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1991), S. 171 f; Hungenberg, H. (2001), S. 374; Kreikebaum, H. (1997), S. 81 f sowie Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2001), S. 344.

Branchenattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio[Bearbeiten]

McKinsey-Matrix

Die Branchenattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse, bekannt unter der einfacheren Bezeichnung "McKinsey-Matrix", stellt eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix dar.[1] Diese geht auf das Beratungsunternehmen McKinsey & Company zurück, die in Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Unternehmen General Electric die charakteristischen Merkmale entwickelt hat.[2]

Ziel ist es, geschäftsbereichsindividuelle Strategien zur Planung des eigenen Leistungsangebots abzuleiten. Sie fungiert als Empfehlungsinstrument für Investitionen anhand der Kriterien Branchenattraktivität und Wettbewerbsstärke.[3] Dabei wird die Realität eines Unternehmens in einem stärkeren Maße berücksichtigt. Es werden nicht nur das Marktwachstum und der relative Marktanteil eines Unternehmens betrachtet, sondern die Marktattraktivität wird durch mehrere Determinanten der Umwelt abgebildet und die relativen Wettbewerbsvorteile werden durch ihre unternehmensspezifischen Haupteinflussgrößen gekennzeichnet. Deswegen spricht man auch von einem Multifaktoren-Konzept.[4] Zuletzt wurde die Vier-Felder-Matrix durch eine Neun-Felder-Matrix abgelöst. Somit wurde eine weitere Detailierung möglich, um genauere daraus resultierende Normstrategien für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder anwenden zu können.[5]

Wie bereits erwähnt, ist die McKinsey-Matrix auf neun Felder aufgebaut. Auf der Abszisse ist der relative Wettbewerbsvorteil der Unternehmung in Bezug auf auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten abgebildet und auf der Ordinate zeigt sich die Marktattraktivität. Diese zwei Dimensionen werden jeweils in drei Felder, niedrig, mittel und hoch, unterteilt. Innerhalb dieser neun Felder siedeln sich die ermittelten Geschäftseinheiten an, woraus letztlich die entsprechenden Normstrategien abzuleiten sind: Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie bzw. Erntestrategie, Selektive Strategie und Investitions- und Wachstumsstrategie.[6]


  1. Vgl. Kerth, K./ Asum, H. (2008), S. 87.
  2. Vgl. Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 229.
  3. Vgl. Kerth, K./ Asum, H. (2008), S. 87.
  4. Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2008), S. 481.
  5. Vgl. Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 229.
  6. Vgl. Becker, F. G./ Fallgater, M. J. (2005), S. 97.

Kunden-Portfolios[Bearbeiten]

Strategisches Kunden-Portfolio[Bearbeiten]

Das Kundenwachstum-Relativer Lieferanteil-Portfolio wird analog der Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group entwickelt.[1] Indem verschiedene Indikatoren zueinander in ein Verhältnis gesetzt und Kunden mit ihren Bewertungen in so genannten Kunden-Portfolios dargestellt werden, entstehen kombinative Wichtigkeitsaussagen über Einzelkunden und Kundencluster.[2] Die Kundenattraktivität wird durch den Indikator Kundenwachstum und der relative Marktanteil durch den relativen Lieferanteil ersetzt.[3]

Abb.5: Kundenwachstum-Relativer Lieferanteil-Portfolio


Im Hinblick auf das Kundenwachstum wird die Veränderung des Umsatzes oder ggf. des Absatzes bewertet, den der Kunde bei dem betrachteten Produkt oder der betrachteten Dienstleistung im Einkauf über alle Lieferanten erwarten lässt. Die Ordinte der Matrix wird dabei auch hier in zwei Bereiche eingeteilt. Die Trennlinie wird als durchschnittliches Wachstum aller Kunden definiert. Der relative Lieferanteil eines Unternehmens bei einem Kunden berechnet sich als eigener absoluter Lieferanteil im Verhältnis zum absoluten Lieferanteil des umsatzstärksten Wettbewerbers. Der absolute Lieferanteil ergibt sich als Umsatzanteil der eigenen an den Kunden gelieferten Produkte oder der erbrachten Dienstleistungen zur Umsatzsumme der Produkte oder Dienstleistungen, die der Kunden insgesamt einkauft. Je höher der Lieferanteil bei einem Kunden ist, desto attraktiver ist dieser. Bei einem relativen Lieferanteil von größer 1,0 besitzt das Unternehmen die Stellung des Hauptlieferanten. Aus diesem Grund wird in der zweidimensionalen Portfolio-Darstellung die Abszisse in die Bereiche höher und niedriger 1,0 eingeteilt. Es ergeben sich daraus die vier Felder: Fragezeichen-, Star-, Melk- und Abbau-Kunden.[4]


Fragezeichen-Kunden

Bei den Kunden im Quadranten links oben, den Fragezeichen-Kunden, ist noch unklar, ob sie sich zu einem Star- oder Abbau-Kunden entwickeln. Sie weisen ein hohes Wachstum, aber einen nur geringen relativen Lieferanteil auf. Hier ist die Entscheidung zu treffen, in den Kunden im Rahmen der Kundenentwicklung zu investieren oder alle Maßnahmen zurück zu ziehen.


Star-Kunden

Die attraktivsten Kunden, die Star-Kunden, sind im Quadranten rechts oben positioniert und durch ein hohes Wachstum sowie einen relativen Lieferanteil von über 1,0 gekennzeichnet. In diesem Fall ist das Unternehmen Hauptlieferant. Die erreichte Stellung sollte gehalten und mit Hilfe von Kundenbindungsmaßnahmen ausgebaut werden. Die Star-Kunden besitzen höchste Priorität und ihnen werden im Vergleich zu anderen Kundenkategorien die meisten Ressourcen zugeordnet.


Melk-Kunden

Die Melk-Kunden im Quadranten rechts unten weisen ein niedriges Wachstum auf. Das Unternehmen besitzt aber auch hier den Status des Hauptlieferanten. Es sind nur die notwendigen Ressourcen einzusetzen, die dazu beitragen, die erreichte Stellung zu halten und diese gegenüber den Wettbewerbern zu verteidigen.


Abbau-Kunden

Im Quadranten links unten liegen die unattraktivsten Kunden, die ein niedriges Wachstum und einen niedrigen Lieferanteil aufweisen. Es empfiehlt sich, den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken oder sogar einzustellen und in die Bearbeitung Erfolg versprechender Kunden zu investieren.[5]


Die Größe der Kreisfläche in der Matrix bildet den produktbezogenen Gesamtumsatz der Kunden ab und ermöglicht zugleich eine Darstellung der Lieferanteile der wichtigsten Lieferanten der einzelnen Kunden. Da die einzelnen Kunden bekannt sein sollten, bezieht sich die Anwendung des Kunden-Portfolios auf Branchen mit einem direkten Kontakt zu einer überschaubaren Zahl von Kunden. Dies ist vor allem im B2B-Bereich der Fall. Im Konsumgüterbereich lässt sich die Analyse auf Handelsketten oder einzelne Kundensegmente beziehen. Sie bietet dabei eine systematische, vergleichbare Beurteilung der Kunden, aus der sich Kundenbearbeitungsstrategien ableiten lassen. Es erfolgt somit eine Ableitung qualitativer Aussagen über die Ressourcenverteilung. Jedoch geben die Normstrategien keine Auskunft darüber, in welchem Verhältnis die knappen Ressourcen auf die verschieden positionierten Kunden in den vier Quadranten aufgeteilt werden sollen. Eine theoretisch optimale Allokation ist daher nicht gegeben. Die Reaktion der Kunden auf die Anwendung verschiedener Marketing-Instrumente bleibt unberücksichtigt. Der Instrumenteneinsatz in der Vergangenheit beeinflusst wiederum den Lieferanteil. Der erreichte relative Lieferanteil, der die Attraktivität des Anbieters beim Kunden bestimmt, stellt nicht auf die Stärken und Schwächen des Anbieters im Wettbewerb ab, sondern auf das bisherige Ergebnis seiner kundenspezifischen Aktivität. Somit handelt es sich beim Lieferanteil um eine abhängige Größe. Die Beurteilung der Kunden anhand des Umsatzwachstums und des wertmäßigen Umsatzes mit dem Anbieter bezieht sich nicht direkt auf den Erfolg, den der Anbieter mit diesem Kunden erzielen kann. Es wird lediglich die Kundenattraktivität bestimmt. Weder die Kosten für den zusätzlichen Einsatz von Marketing-Maßnahmen noch die sich daraus ergebenden zusätzlichen Erlöse werden berücksichtigt. So kann es zu Fehlallokationen der Kunden kommen. Ein weiteres Problem ergibt sich daraus, dass das Kundenwachstum-Relativer Lieferanteil-Portfolio nicht mit absoluten Größen arbeitet und dies zu fehlerhaften Interpretationen führen kann. Ein überdurchschnittlich wachsendes Kleinunternehmen, bei dem der Anbieter die Stellung des Hauptlieferanten einnimmt, würde als Star-Kunde bewertet, obwohl mit diesem Kunden vielleicht nie ein so hoher Deckungsbeitrag erreicht wird, wie es bei einem unterdurchschnittlich wachsenden Großunternehmen, bei dem der Anbieter nur Zweitlieferant ist, möglich wäre. Doch dieses Unternehmen würde als Abbau-Kunden positioniert, da keine Bewertung des mit dem Kunden erzielbaren Deckungsbeitrags vorgenommen wird. Darüber hinaus lassen sich weitere Kritikpunkte der Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group auf das daraus abgeleitete strategische Kunden-Portfolio übertragen.[6] Strategische Kunden-Portfolios bieten aber auch eine Reihe von Vorteilen. Kunden werden vergleichend bewertet, in Relation zueinander gestellt und in Form eines Marktbildes visualisiert. Werden Kunden mit ähnlichen Beurteilungen anschließend zu Gruppen zusammengefasst, so bewähren sich die Portfolios als Hilfsmittel der Marktsegmentierung. Außerdem hat dieses Konzept einen engen Bezug zur strategischen Planung, so dass sie im Rahmen der Jahresplanung eines Unternehmens eingesetzt werden kann und eine Ableitung von wettbewerbsstrategischen Maßnahmen ermöglicht.[7]

Operative Kunden-Portfolios[Bearbeiten]

Strategische Kundenportfolios werden unregelmäßig oder nur einmalig im Rahmen der Jahresplanung erstellt, operative Kundenportfolios können hingegen schnell und einfach aus verschiedenen Back Office-Systemen abgeleitet werden. Zu den besonderen Zielsetzungen der operativen Kundenportfolios zählt die situative und problembezogene Bewertung der Wichtigkeit der Kunden unabhängig von der strategischen Planung. Außerdem gehört die Durchführung der Kundenqualifizierung mit Parametern, die aktuell aus dem Verkaufsberichtwesen stammen und die Vornahme der Kundenqualifizierung mit der Folge, dass sich aus der Kategorisierung der Kunden Schwerpunkte für die Besuchstätigkeit ableiten lassen, dazu.[8]

Mit Hilfe verschiedener Darstellungsarten von operativen Kunden-Portfolios kann eine Kundenklassifizierung erfolgen. Hierbei besteht analog zum strategischen Portfolio die Möglichkeit den Deckungsbeitrag eines Kunden bzw. einer Kundengruppe anhand der Kreisgröße im Portfolio darzustellen. Weiterhin kann ein sogenanntes Ampel-System (Kreisfarben: rot = negative Entwicklung, orange = unverändert, grün = positive Veränderung) im Kunden-Portfolio direkten Handlungsbedarf offen legen. Bei der Visualisierung ist nur eine begrenzte Anzahl von Kunden (-gruppen) zu berücksichtigen, da diese ansonsten zu unübersichtlich wird. Winkelmann empfiehlt eine maximale Anzahl von 50 Kunden (-segmenten) je Darstellung. Außerdem wird mit den Top 50 Kunden je Verkaufsgebiet meist der größte Teil des Umsatzes erfasst.[9]

Bei der zweidimensionalen Kundenbewertung reicht ein Portfolio für ein sinnvolles Erkennen von Betreuungsprioritäten grundsätzlich nicht aus.[10] Es werden daher die folgenden drei monofaktoriellen Portfolios herangezogen, um deren enge Verknüpfung untereinander aufzuzeigen. Sie dienen als Grundlage weiterer operativer Portfolios.

Kundenrendite-Portfolio[Bearbeiten]

Abb.6: Kundenrendite-Portfolio


Das Kundenrendite-Portfolio zielt darauf ab, den deckungsstarken Kunden mehr Priorität zu schenken, indem verhindert wird, dass umsatzsteigernde Maßnahmen verlustbringenden Kunden zu Gute kommen.[11] Die Verhandlungsstrategie des Vertriebs sollte sich daher an der Ergebnissituation der Kunden orientieren.[12] Das Kundenrendite-Portfolio setzt die Umsatzanteile der Kunden (in %) in ein Verhältnis zu den Kundenumsatzrenditen, den Deckungsbeiträge der Kunden in % vom Kundenumsatz. Die Kundendeckungsbeiträge sind dabei auf die jeweiligen Kundenumsatzerlöse zu beziehen. Im Bereich der Verzichtskunden werden Kunden positioniert, die einen negativen Deckungsbeitrag aufweisen und bei denen eine Nichtbelieferung zu einem höheren Gewinn führt als eine Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung. Auf diese Kunden kann also sofort verzichtet werden. Die Kunden im oberen linken Quadranten gelten als sehr attraktive Kunden, wenn bei niedrigen eigenen Lieferanteilen noch unausgeschöpfte Potenziale bestehen. Werden die vorhandenen Potenziale genutzt, können diese Kunden in den Quadranten oben rechts wandern, in dem die Top-Kunden liegen, die in jedem Fall zu sichern sind. Kennzeichnend für die Top-Kunden sind hohe Deckungsbeiträge und hohe Umsatzanteile. Ebenfalls hohe Umsatzanteile sind charakteristisch für die Kunden im unteren rechten Quadranten. Diese erfüllen jedoch nicht die geforderten Kundenumsatzrenditen, aber tragen zur Kapazitätsauslastung bei. Kritisch zu beurteilen sind Kleinkunden, die sich Großkundenkonditionen erobert haben. Dabei handelt es sich um eher weniger umsatzstarken Kunden. Nach dem eine Identifikation der preislich kritischen Kunden stattgefunden hat, sind im nächsten Schritt die gegenseitigen Abhängigkeiten in den Geschäftsbeziehungen einzuschätzen. Dies erfolgt mit Hilfe eines Macht-Portfolios, welches im folgenden Abschnitt vorgestellt wird.[13]

Macht-Portfolio[Bearbeiten]

Abb.7: Macht-Portfolio


Das Macht-Portfolio hat das Ziel den umsatzmäßig wichtigen Kunden eine höhere Priorität zukommen zu lassen. Dafür stellt es die Umsatzanteile der Kunden (in %) den eigenen Lieferanteilen bei den Kunden (in %) gegenüber.[14] Der eigene Lieferanteil bei einem Kunden kann dabei mengenmäßig oder wertmäßig als Anteil vom Einkaufsvolumen bemessen werden. Somit zeigt es die gegenseitige Abhängigkeit von Lieferant und Kunde auf.[15] Im Quadranten oben links befinden sich die abhängigen Kunden, bei denen die Außendienstpriorität zurückgefahren werden sollte,[16] da diese bereits hohe Lieferanteile erreicht haben. Diese noch zu steigern ist im Normalfall nur mit großen Preiszugeständnissen möglich. Die abhängigen Partner sind in Quadranten oben rechts zu finden, die dadurch gekennzeichnet sind, dass ihr Verhältnis von hohen gegenseitigen Abhängigkeiten geprägt ist.[17] Es ist erstrebenswert und wichtig weitere Kunden in dieses Feld hinein zu entwickeln, wie beispielsweise die Kunden aus dem Quadranten unten rechts.[18] Hier findet man die Geschäfte mit eigenen Abhängigkeiten vor. Die Kunden in diesem Feld haben bereits hohe Umsatzanteile erreicht und es bestehen trotzdem noch große, nicht gewonnene Lieferanteile. Das Unternehmen ist somit abhängiger vom Kunden als andersherum. Um diese Abhängigkeit zu schmälern, sind noch offenen Verkaufschancen zu nutzen und die Lieferantenposition auszubauen. Im Quadranten untern links sind die Randgeschäfte oder die schlummernden Prioritäten eingeordnet. Diese Kunden sind zunächst sorgfältig auf ihre vorhandenen Potenziale zu prüfen. Einerseits könnten hier Kleinkunden positioniert sein, die den Lieferanteil des eigenen Unternehmens nicht ausbauen wollen und bei denen man als Randlieferant oder Zweitlieferant dient. Dies könnte sich mit der Zeit jedoch ändern.[19] Auf der anderen Seite könnten sich hier Kunden mit Wachstumschancen verbergen, die bisher vernachlässigt wurden oder Neukunden, bei denen die Geschäftsbeziehungen erst am Anfang stehen. Aus diesem Grund sind bei der Bewertung die wertmäßigen Einkaufspotenziale zu betrachten, die sich in einem Chancenpotenzial-Portfolio darstellen lassen.[20]

Chancenpotenzial-Portfolio[Bearbeiten]

Abb.8: Chancenpotenzial-Portfolio


Das Chancenpotenzial-Portfolio baut auf dem Macht-Portfolio auf und setzt sich das Ziel, potenzialstarken Kunden mit unausgeschöpften Lieferanteilen mehr Priorität einzuräumen. Dazu wird der beim Kunden erreichte eigene Lieferanteil (in %) ins Verhältnis zu dem wertmäßigen Einkaufsbudget dieser Kunden (in TEUR) gesetzt, da nominale Größen oft aussagekräftiger sind als Prozentualwerte.[21] Dabei ist das Macht-Portfolio aus dem vorherigen Abschnitt zu berücksichtigen, da dies weitere Rückschlüsse auf den Interessantheitsgrad des Kunden zulässt. Beispielsweise sind Kunden mit einem eher niedrigen Lieferanteil interessant, wenn sie gleichzeitig im Macht-Portfolio im mittleren Bereich der Entwicklungskunden positioniert sind. Im Fokus dieses Portfolios stehen also nicht die prozentualen Werte, sondern wertmäßige Einkaufsbudgets und die für einen Anbieter noch erreichbaren Anteile am Einkaufsbudget des Kunden, wobei es aber meistens um Wettbewerbsverdrängung geht. Im Quadrant oben links befinden sich für den Anbieter derzeit noch kleine bis mittelgroße Kunden mit noch hohen unausgeschöpften Potenzialen. Diese sind mit höchster Priorität auszubauen. Kunden mit erreichter hoher Potenzialausschöpfung und hohen Einkaufsbudgets sind im Quadranten oben rechts zu finden. Diese Kundenbeziehung gilt es zu festigen. Mit über 50% Lieferanteil ist man führender Lieferant und befindet sich in diesem Quadranten. Zudem ist es geschafft, relativ hohe Einkaufspotenziale stark auszuschöpfen. Die Kunden aus dem Quadranten oben links sollten hier hingehend entwickelt werden. Im Quadranten untern rechts befinden sich Kunden, die einen hohen Lieferanteil haben, aber nur ein kleines bis mittleres Einkaufsbudget. Weitere Ausbaumaßnahmen könnten auf Widerstand beim Kunden stoßen oder preislich und aufgrund des erreichbaren Volumens nicht erstrebenswert sein. Hier könnte sich zudem zeigen, dass die Schlüsselkunden im Macht-Portfolio nach der Beurteilung anhand beider Portfolios nur als Melk-Kunden zu beurteilen sind. Der Quadrant unten links zeigt kleine und mittlere Kunden mit kleinen und mittleren Potenzialen. Hier verdienen speziell Entwicklungskunden, die noch mittelgroße und nicht ausgeschöpfte Einkaufsbudgets aufweisen, bei neuen Verkaufsmaßnahmen eine entsprechende Priorität.[22]


  1. Vgl. Freter, H. (2008), S. 388.
  2. Vgl. Freter, H. (2008), S. 388.
  3. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S, 336.
  4. Vgl. Freter, H. (2008), S. 388 f.
  5. Vgl. Freter, H. (2008), S. 407.
  6. Vgl. Freter, H. (2008), S. 389 ff.
  7. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 336 ff.
  8. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 340 f.
  9. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 341ff.
  10. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 346.
  11. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 341.
  12. Vgl. Winkelmann, P. (1999), S. 122.
  13. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 341.
  14. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 342.
  15. Vgl. Winkelmann, P. (1999), S. 119 ff.
  16. Vgl. Winkelmann, P. (1999), S. 119 ff.
  17. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 343.
  18. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 343.
  19. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 343 f.
  20. Vgl. Winkelmann, P. (1999), S. 121.
  21. Vgl. Winkelmann, P. (1999), S. 121 f.
  22. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 344 f.

Zusammenfassende Beurteilung der Kunden-Portfolios[Bearbeiten]

Strategische Kunden-Portfolios bieten folgende Vorteile:

  • Kunden werden vergleichend bewertet und in Relation zueinander dargestellt. Folglich können Kunden mit ähnlichen Beurteilungen bzw. Wertigkeiten zu Gruppen zusammengefasst werden. So bewähren sich strategische Portfolios als Hilfsmittel zur Marktsegmentierung.
  • Portfolio-Analysen haben einen starken Bezug zur strategischen Planung. Daher können sie im Rahmen der Jahresplanung einer Unternehmung bestens eingesetzt werden und erlauben eine unmittelbare Ableitung von wettbewerbsstrategischen Maßnahmen.
  • Man wird zu einer Systematisierung der Planungsaufgabe gezwungen.
  • Strategisch relevante Geschäftsfelder und Erfolgsfaktoren können aufgezeigt werden.
  • Portfolio-Analysen können als Grundlage für den Diskussionsprozess bei einer Strategiefindung dienen.[1]

Kritisch ist aber anzumerken, dass

  • sie nicht spontan aus aktuellen Transaktionsdaten hergeleitet werden können,
  • Synergieeffekte zwischen Geschäftsfelder unberücksichtigt bleiben,
  • eine richtige Gewichtung der Erfolgsfaktoren nicht möglich ist und
  • die Datenbeschaffung über die Marktsituation sowie über die Konkurrenz nicht immer vollständig erfassbar sind.[2]


Operative Kunden-Portfolios ersetzen nicht die strategische Kundenqualifizierung, sondern ergänzen diese und steigern die Qualität der Vertriebstätigkeit.

Als problematisch einzuschätzen sind hier folgende Punkte:

  • Zum einen basieren die einbezogenen Parameter auf Vergangenheitswerten und
  • zum anderen ist die Erfassung bzw. Messung weicher Faktoren problematisch.[3]

  1. Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2005), S. 156 ff sowie Winkelmann, P. (2008), S. 336 ff.
  2. Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2005), S. 156 ff sowie Winkelmann, P. (2008), S. 336ff.
  3. Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 348ff.

Literaturverzeichnis[Bearbeiten]

Baum, H.-G.; Coenenberg, A. G.; Günther, T.: Strategisches Controlling; 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1999

Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management; 4., neu bearbeitete Auflage, Stuttgart 2005

Dunst, K. H.: Portfolio Management: Konzeption für die strategische Unternehmensplanung; 2., verbesserte Auflage, Berlin 1983

Freter, H.: Markt- und Kundensegmentierung: Kundenorientierte Markterfassung und -bearbeitung; 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2008

Hax, A. C.; Majluf, N. S.: Strategisches Management: Ein integratives Konzept aus dem MIT; aus dem Englischen von Sascha Mantscheff, überarbeitete Studienausgabe, Frankfurt am Main 1991

Hahn, D.: Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung – Strategische Unternehmensführung; 9., überarbeitete Auflage, Berlin 2006, S. 215-248

Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen: Ziele – Prozesse – Verfahren; 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2001

Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung; 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1997

Lombriser, R.; Abplanalp, P. A.: Strategisches Management: Visionen entwickeln, Strategien umsetzten, Erfolgspotentiale aufbauen; 2., durchgesehene und ergänzte Auflage, Zürich 1998

Macharzina, K.: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte – Methoden – Praxis; 4., grundlegend überarbeitete Auflage, Wiesbaden 2003

Roventa, P.: Portfolio-Analyse und strategisches Management; München 1979

Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen – Prozess – Implementierung; 3., aktualisierte Auflage, Wiesbaden 2001

Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung: Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM); 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München 2008

Winkelmann, P.: Operative Marktsegmentierung mit Hilfe von Kundenportfolios, in: Pepels, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service; Neuwied 1999, S. 112-129

Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre; 21., neubearbeitete Auflage, München 2002