Marketing- und Vertriebscontrolling/ Instrumente MVC/ Szenario-Technik

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Grundlagen der Szenario-Technik[Bearbeiten]

Begriffsdefinition[Bearbeiten]

Während die Wurzeln der Szenario-Technik auf militärischen Ursprung zurückzuführen sind, findet die Methode heutzutage in ökonomischen und gesellschaftlichen Fragestellungen bedeutende Verwendung. Der Begriff „Szenario“ wurde bereits Anfang der 1950er Jahre vom US-Amerikaner Herman Kahn verwendet.[1] Unter dem genannten Ausdruck ist die Darstellung einer vorstellbaren zukünftigen Situation zu verstehen. Darüber hinaus wird der Verlauf der Entwicklung, der zu dieser Zukunftssituation führt, veranschaulicht.[2]

Nach U. von Reibnitz beschreibt die Szenario-Methode „(…) eine Planungstechnik, die in der Regel zwei sich deutlich unterscheidende, aber in sich konsistente Szenarien (Zukunftsbilder) entwickelt und hieraus Konsequenzen für das Unternehmen, einen Bereich oder eine Einzelperson ableitet.“ [3]
Zur Veranschaulichung von Szenarien dient der sogenannte Szenario-Trichter.

Abb.1: Szenario-Trichter


Die Gegenwart wird durch bestehende Faktoren wie die wirtschaftliche Situation, die Infrastruktur, Gebäude, Gesetze, Technik, Wettbewerb oder z.B. das Konsumentenverhalten geprägt. Da die auf ein Unternehmen einwirkenden Faktoren sich kurzfristig kaum verändern, kann mit Hilfe der gegebenen gegenwärtigen Strukturen die nahe Zukunft (zwei bis drei Jahre) weitgehend abgesteckt werden. Bei Betrachtung der ferneren Zukunft, was im Allgemeinen für die strategische Planung erforderlich ist, nimmt der Einfluss der Gegenwartsstrukturen immer mehr ab. Je weiter der Blick in die Zukunft gerichtet wird, desto größer wird das Spektrum an potenziellen Möglichkeiten und desto vielfältiger kristallisieren sich differenzierte Zukunftsbilder heraus – das Maß an Komplexität und Unsicherheit steigt.[4]
Da in weiter Zukunftsferne annähernd alles möglich wird, empfiehlt U. von Reibnitz, sich bei der praktischen Anwendung auf zwei Szenarien zu konzentrieren. Diese sollten in sich konsistent und stabil sein und sich jedoch zugleich deutlich voneinander unterscheiden.[5]
Abb. 1 zeigt ein Extremszenario 1 und ein Extremszenario 2, wobei das Erstere die günstigste Entwicklung, also ein optimistisches Szenario, und das Letztere die schlechteste Zukunftsmöglichkeit für das Unternehmen, demnach ein pessimistisches Szenario veranschaulicht.[6]
Zwischen den definierten Zukunftsbildern wird sich die reale Zukunft einstellen.[7] Darüber hinaus rät U. von Reibnitz von Trend-Szenarien ab, da diese lediglich eine Fortschreibung von der heutigen Situation darstellen.[8] Unvorhergesehene, plötzlich auftretende Ereignisse, auch Störereignisse genannt, können ein Szenario verändern und es in eine andere Richtung lenken. Im Rahmen des Planungsprozesses sollten daher im Voraus mögliche Störereignisse definiert, sowie Präventiv- und Reaktivmaßnahmen gebildet werden.[9]



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 11ff.
  2. Vgl. Vollmuth, H. J., (2008), Controlling-Instrumente von A-Z, S. 435.
  3. Von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 14.
  4. Vgl. Becker, J., (2001), Strategisches Vertriebscontrolling, S. 156ff.; Geschka, H., (2006), Management von Innovation und Risiko, S. 360f.; Vollmuth, H. J., (2008), Controlling-Instrumente von A-Z, S. 435.
  5. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 28f.
  6. Vgl. Kerth, K./ Asum, H., (2008), Die besten Strategietools in der Praxis, S. 247.
  7. Geschka, H., (2006), Management von Innovation und Risiko, S. 361.
  8. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 28.
  9. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 26ff.

Einordnung in die Marketing- und Vertriebsplanung[Bearbeiten]

Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise ist ein Agieren ohne strategische Überlegungen nicht möglich. Die Geschäftsentwicklung ist eine kontinuierliche Aufgabe aller Akteure im Unternehmen. Auch Marketing- und Vertriebsleiter stecken in komplexen Planungssituationen, und müssen in einem Umfeld von unsicheren zukünftigen Entwicklungen strategische Entscheidungen treffen und nachvollziehbar begründen können.[1]
Für die strategische Unternehmensplanung ist die Szenario-Technik von besonderer Bedeutung. Mit Hilfe der erwähnten Methodik können Leitstrategien sowohl für das Gesamtunternehmen, als auch für die strategischen Geschäftseinheiten, wie z.B. für die Abteilungen Marketing und Vertrieb, entwickelt werden.[2] Auf dieser Grundlage kann ein unternehmensspezifisches Controlling mit integriertem Früherkennungssystem aufgebaut werden. Das Früherkennungssystem beobachtet alle Faktoren, die im Rahmen der Szenario-Technik für die Unternehmensstrategie diagnostiziert wurden und liefert diesbezüglich zukunftsrelevante Informationen. Negative Trends in der Unternehmensentwicklung können auf diesem Weg frühzeitig erkannt, und in dem strategischen Planungsprozess berücksichtigt werden.[3] Hieraus wird deutlich, dass die Szenario-Technik als Instrument des strategischen Controllings zur Steuerung von Markt, Kunden und Vertrieb eine bedeutende Stellung im Marketing- und Vertriebscontrolling einnimmt.



  1. Vgl. Fink, A., u.a., (2001), Erfolg durch Szenario-Management, S. 29f.
  2. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 222ff.
  3. Vgl. Fink, A., u.a., (2001), Erfolg durch Szenario-Management, S. 202ff.

Anwendungsbereiche[Bearbeiten]

Die Möglichkeiten der Anwendung der Szenario-Technik in der Praxis sind äußerst vielfältig und lassen sich kaum in einer Systematik aufzeigen. Im Allgemeinen ist deutlich zu erkennen, dass Szenarien immer dann in Betracht gezogen werden, wenn Zweifelhaftigkeiten in großem Maße vorhanden sind.[1]Generell gebräuchlich sind sowohl Global- als auch firmenspezifische Szenarien. „Global-Szenarien werden zu bestimmten, generell interessanten Themen für mehrere Branchen oder übergeordnete Bereiche erstellt.“[2]Unter anderem kann z.B. die Zukunft Europas oder die Zukunft der Nahrungsmittelindustrie durch ein Global-Szenario erstellt werden. Der allgemeingültige Charakter der Global-Szenarien ermöglicht eine Konstruktion der Szenarien auf der Grundlage von globalen, weit abstrahierten Daten. Auf diese Weise stellen Global-Szenarien ein Rahmengerüst für eine bestimmte Branche zur Verfügung. Die allgemeinen Angaben der Global-Szenarien liefern jedoch keine Strategie für ein spezifisches Unternehmen. Um die Aussagen firmenspezifisch anzuwenden ist ein gesonderter Schritt erforderlich.
Firmenspezifische Szenarien hingegen können als Maßanzug für ein bestimmtes Unternehmen betrachtet werden. Die Zukunftsbilder können durch Beachtung der unternehmensspezifischen Ausgangslage gezielt projiziert werden. Aber auch für das Unternehmen relevante Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt, nehmen einen hohen Stellenwert bei der Entwicklung firmenspezifischer Szenarien ein. Demzufolge kann sichergestellt werden, dass alle Faktoren über eine direkte oder indirekte Bedeutung für das Unternehmen verfügen.[3] Vorwiegend in Großunternehmen ist der Einsatz der Szenario-Technik weit verbreitet, aber auch kleine und mittelständische Unternehmen wenden die Methode erfolgreich an. Generell ist ein zunehmender Einsatz der Szenario-Technik während der letzten Jahre in der deutschen Industrie zu verzeichnen. Unternehmen ziehen die Szenario-Technik vor allem dann in Betracht, wenn:

  • es sich um eine kapitalintensive Branche handelt,
  • ein langer Planungshorizont vorliegt,
  • das Unternehmen durch ein instabiles politisches, wirtschaftliches und soziales Umfeld geprägt ist,
  • qualitative und soziale Ziele für das Unternehmen von besonders großer Bedeutung sind,
  • im Unternehmen Management-Techniken häufig verwendet werden.

Mit Hilfe der Szenario-Technik können somit verschiedene Aufgaben der strategischen Planung bearbeitet werden. Neben der Formulierung des Unternehmensleitbildes oder der Unternehmensvision dient die Methode der Geschäftsfeldentwicklung und kann ebenfalls zur Erarbeitung von Einzelstrategien herangezogen werden. Auch die Prüfung verfolgter oder empfohlener Strategien und die Absicherung bedeutender Entscheidungen langfristigen Charakters, können durch die genannte Technik bewältigt werden. So wird die Szenario-Technik z.B. als Kontrollinstrument im Marketing- und Vertriebscontrolling genutzt, um die Resultate der Methodik zu hinterfragen. Demgegenüber sehen viele Unternehmen der Methode mit Bedenken entgegen. Mangelhaftes methodisches Wissen, eine unzureichende Informationsgrundlage, sowie die Unsicherheit bei der Bearbeitung qualitativer Komponenten, halten Unternehmen davon ab, die Szenario-Technik in die strategische Planung zu integrieren. Darüber hinaus wird häufig sowohl der notwendige zeitliche, als auch der für die Methodik notwendige finanzielle Aufwand überschätzt. Um in Zukunft die Verbreitung der Szenario-Technik voranzutreiben, gilt es, bestehende Bedenken und Unsicherheiten gegenüber der Methodik zu überwinden.[4]



  1. Vgl. Geschka, H., (2006), Management von Innovation und Risiko, S. 368.
  2. Von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S.15.
  3. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 15.
  4. Vgl. Geschka, H., (2006), Management von Innovation und Risiko, S. 369f.

Szenario-Methode[Bearbeiten]

Die Fachliteratur liefert zahlreiche Ansätze der Szenario-Methode und die dazugehörigen Phasen des Szenario-Prozesses. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Konzept nach U. von Reibnitz herangezogen.

Gestaltungsfeldanalyse[Bearbeiten]

Vor der eigentlichen Szenario-Erstellung durch die acht Schritte des Szenario-Prozesses ist es notwendig, den Informationsbedarf des Unternehmens zu klären. Dies erfolgt im Rahmen einer Gestaltungsfeldanalyse. Abb. 2 zeigt die verschiedenen Einflussfelder eines Unternehmens und verdeutlicht welcher Informationsbedarf in einem Unternehmen, sowohl in- als auch extern besteht.

Abb.2: Gestaltungsfeldanalyse


Zunächst ist es erforderlich den Ist-Zustand des Unternehmens darzustellen. Interne Informationen, wie z.B. die Stärken und Schwächen des Unternehmens müssen in diesem Fall durch die in Abb. 2 im inneren Kreis abgebildeten Abteilungen (z.B. Marketing, Verkauf usw.) herangezogen werden. Von besonderer Bedeutung ist diesbezüglich die Vorarbeit der einzelnen Abteilungen des Unternehmens, denn nur präzise aufbereitete Informationen sind für den strategischen Planungsprozess aussagekräftig und brauchbar. Doch gerade in der heutigen Zeit ist der Planungsprozess weitaus schwieriger geworden, so dass detaillierte interne Informationen nur einen Bruchteil des Informationsbedarfs darstellen. Darüber hinaus müssen externe Informationen wie z.B. die Entwicklung der verschiedenen Märkte berücksichtigt werden. d.h. Informationen über Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte und Wettbewerb müssen für den Prozess der Planung zusammengestellt werden. Der in Abb. 2 in der Mitte dargestellte Bereich zeigt die Einflussfelder, die auf interne und externe Informationen angewiesen sind. Im Rahmen der kurz- oder mittelfristigen Planung ist in der Regel die Arbeit mit den im Unternehmen verfügbaren Daten ausreichend, jedoch sollten geeignete Marktanalysen ergänzend hinzugezogen werden.
Erstreckt sich der Planungshorizont über mehr als fünf Jahre, so muss die Gestaltungsfeldanalyse bedeutend umfassender ausfallen. Externe Informationen müssen nun im Planungsprozess weitreichend berücksichtigt werden. Unter anderem können Faktoren wie die Gesetzgebung oder die Politik genannt werden. Diese können die Strategie eines Unternehmens beeinflussen und zwingen Unternehmen dazu, sich mit neuen Standards und Gesetzen auseinanderzusetzen. Als weiterer wichtiger Faktor der Gestaltungsfeldanalyse ist die Wirtschaft zu nennen. Abhängig von der Geschäftstätigkeit des Unternehmens muss entweder die nationale, die europäische oder möglicherweise auch die Weltwirtschaft begutachtet werden um Gesichtspunkte, wie die Möglichkeiten des Markteintritts oder auch die Frage des internationalen Wettbewerbs, kritisch zu hinterfragen. So ist dieser Aspekt auch für den Absatzmarkt in Bezug auf die Einkommensverhältnisse usw. von großer Bedeutung. Es liegt auf der Hand, dass die Analyse der globalen Faktoren einen hohen Aufwand mit sich bringt.
Auf Grundlage dieser sehr komplexen und vielfältigen Analyse des Gestaltungsumfeldes ist es nun möglich im Rahmen der acht Phasen des Szenario-Prozesses spezifische Zukunftsstrategien zu entwickeln.[1]



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 23ff.

Phasen der Szenario-Technik[Bearbeiten]

Aufgabenanalyse

Die erste Phase des Szenario-Prozesses setzt sich zum Ziel, „(…) den Untersuchungsgegenstand (ein Unternehmen, eine strategische Geschäftseinheit, eine Produktgruppe etc.) in der gegenwärtigen Situation zu analysieren.“[1] Die Aufgabenanalyse wird nach U. von Reibnitz anhand von fünf Kriterien ausgeführt, die im Folgenden kurz dargestellt werden sollen:

  1. Erfassung des vollständigen derzeitigen Leistungsangebots des Unternehmens,
  2. Abrufen des Unternehmensleitbildes bzw. das einer Geschäftseinheit,
  3. Berücksichtigung von gegenwärtig verfolgten Zielen und Strategien,[2]
  4. Analyse der Stärken und Schwächen des gesamten Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit,
  5. Registrierung der Company Policies.[3]

Dem vom Unternehmen ernannten Szenario-Team obliegt die Aufgabe der Durchführung dieser fünf Teilschritte um das ursprünglich definierte Thema abzusegnen oder bei Bedarf zu modifizieren. Darüber hinaus gilt es im Rahmen der Aufgabenanalyse die Zeithorizonte für die Szenario-Betrachtung festzulegen, die je nach Branche bzw. Unternehmen sehr stark variieren können. Als Richtlinie gibt U. von Reibnitz den Zeitraum an, „(…) den ein Unternehmen benötigt, um Innovationen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen (…).“[4] Um nachvollziehen zu können wie das Produkt auf dem Markt mittel- bis langfristig angenommen wird, wird empfohlen weitere fünf bis sieben Jahre bei der Festlegung des Zeithorizontes zu berücksichtigen.[5]



  1. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 30.
  2. Ziele und Strategien können kurz- (bis zwei Jahre), mittel- (bis fünf Jahre) und langfristigen Charakter (über fünf Jahre) besitzen.
  3. Unter Company Policies sind unternehmensinterne Rahmenbedingungen zu verstehen, die vom Unternehmen selbst vorgegeben werden.
  4. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 32.
  5. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 30ff.


Einflussanalyse

Im Rahmen der Einflussanalyse geht es darum, die relevanten externen Einflussbereiche die auf ein Unternehmen oder auf eine strategische Geschäftseinheit wirken, zu identifizieren. Darüber hinaus sollen die externen Einflussfaktoren der Einflussbereiche analysiert, in ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung bewertet und vernetzt werden um letztendlich Angaben über die Systemdynamik des Umfeldes zu gewinnen. Nach der Definition der Einflussbereiche und ihrer Charakterisierung durch die entsprechenden Einflussfaktoren kann die Vernetzungsanalyse durchgeführt werden. Mit Hilfe der Vernetzung sollen Informationen über die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bereichen ermittelt werden. Diese können in Form von einer Vernetzungsmatrix visualisiert werden (s. Abb. 3).

Abb.3: Vernetzungsmatrix


Die Vernetzungsmatrix und ihre Anwendung werden im Anwendungsbeispiel s. Kap. 2.1.2 im Detail veranschaulicht und erläutert. Eine bessere grafische Darstellung der Systemdynamik kann durch ein so genanntes System-Grid (s. Abb. 4) erreicht werden. Hierfür müssen die Zahlen aus der Vernetzungsmatrix in das System-Grid übertragen werden. Zur Veranschaulichung dient folgende Abb. 4:

Abb.4: System-Grid


Die Unterteilung in Aktiv- und Passivachsen innerhalb des System-Grids lässt vier Felder entstehen (s. Abb. 4), welche Auskunft über die Systemelemente und deren Wechselwirkungen im System geben:
Feld1: Aktive Elemente; diese Elemente werden relativ wenig von anderen Elementen beeinflusst und beeinflussen andere Elemente relativ stark.
Feld2: Ambivalente Elemente; diese beeinflussen das System genauso stark, wie sie vom System beeinflusst werden (ausgewogen).
Feld3: Pufferbereich; diese Elemente haben wenig Einfluss und werden wenig beeinflusst. Sie sind allerdings notwendig für ein reibungsloses Funktionieren des Systems.
Feld4: Passive Elemente; diese Elemente werden relativ stark vom System beeinflusst und üben wenig bis gar keinen Einfluss aus. Es sind überwiegend Elemente, die das UN direkt beeinflussen kann, häufig Marktbereiche.[1]

Nähere Ausführungen zu den vier Feldern des System-Grids werden im Rahmen des praktischen Beispiels s. Kap. 2.1.2 erläutert. Gemäß der Bedeutung der einzelnen Felder im System-Grid kann den Systemelementen nun eine Rangfolge, bezüglich ihres Einflussgrades auf andere Faktoren, zugewiesen werden. Nach der Systemanalyse soll die Systemdynamik nicht nur identifiziert werden können. Viel mehr geht es darum, die gewonnenen Erkenntnisse für handfeste Aktivitäten, Strategien und Maßnahmen zu nutzen. Der größtmögliche Synergie-Effekt kann erreicht werden, wenn die Wechselwirkungen der Systemelemente im aktiven Bereich so genutzt werden, dass sie mit den eigenen Zielen und Strategien übereinstimmen. Darüber hinaus gilt es, die Elemente des aktiven Bereichs so einzusetzen, dass diese auf weitere Systemelemente im ambivalenten und passiven Bereich einwirken. Diesbezüglich sollten die Grundregeln der Systemdynamik, zu denen detaillierte Informationen im Anwendungsbeispiel gegeben werden s. Kap. 2.1.2, nicht außer Acht gelassen werden.[2] „Die konsequente Umsetzung der Grundregeln der Systemanalyse und Systemdynamik in der Unternehmenspraxis kann zum besseren Überleben des Unternehmens heute und in Zukunft beitragen.“[3]



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 36f
  2. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 33ff.
  3. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 44.


Trendprojektionen

Mit Hilfe der in der Einflussanalyse entwickelten Einflussfaktoren, sollen nun in Schritt drei beschreibende Kenngrößen herausgestellt werden, die auf der einen Seite den gegenwärtigen und auf der anderen Seite den zukünftigen Entwicklungszustand wiedergeben. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Fall die wertneutrale Formulierung der Deskriptoren, welche die Entwicklung alternativer Zukunftsprojektionen ermöglicht und ein einseitiges futuristisches Denken verhindert.
Nachdem der Deskriptor in seinem Ist-Zustand beschrieben worden ist, kann dieser nach U. von Reibnitz in den nächsten Zeithorizont projiziert werden. Kann eine eindeutige Entwicklung für diesen ersten Zeithorizont definiert werden, gilt es diese zu begründen und im zweiten Zeithorizont fortzuführen. Sollten Bedenken in der zukünftigen Entwicklung bestehen, so sind Alternativen zu entwickeln und ebenfalls fundiert zu untermauern, bevor der folgende Zeithorizont mit derselben Präzision bearbeitet wird.
U. von Reibnitz beschreibt zwei Arten von Deskriptoren die im Rahmen der Trendprojektionen auftreten können: eindeutige Deskriptoren und Alternativdeskriptoren. Eindeutige Deskriptoren müssen zwar nicht zwingend geradlinig verlaufen, jedoch gibt es für diese keine alternative Entwicklungsmöglichkeit („entweder oder“ – Entwicklung). Alternativdeskriptoren im Gegensatz, sind durch die Möglichkeit zweier wesentlich differierender Entwicklungen gekennzeichnet. Bei der Projizierung von Trends ist es empfehlenswert sämtliche Markt- und Technologieinformationen sowie Prognosen heranzuziehen. Diese dienen in erster Linie der fundierten Begründung der Zukunftsprojektionen.[1]



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 45ff.


Alternativenbündelung

Im vierten Schritt des Szenario-Prozesses werden die in Schritt drei erarbeiteten Alternativentwicklungen untereinander auf ihre Konsistenz bzw. Kompatibilität und Logik untersucht. Nach U. von Reibnitz kann dies auf zwei verschiedenen Wegen erfolgen. Es ist einerseits möglich in Seminaren die unterschiedlichen Alternativen gegenüberzustellen und eine intuitiv ganzheitlich in sich konsistente Bündelung vorzunehmen. Bei mehr als zwölf bis 15 Deskriptoren handelt es sich um komplexere Betrachtungen. In diesem Fall bieten sich exaktere Analysen mit Hilfe von Konsistenzmatrizen an.
Da die Alternativenbündelung im Rahmen dieses Projektes durch einen internen Expertenworkshop erfolgt s. Kap. 2.1.4, wird auf eine detaillierte Darstellung und Erläuterung der Alternativenbündelung durch die Konsistenzmatrix verzichtet. Auch die Praxis bestätigt, dass chancenreiche Strategien meist auf intuitiv-ganzheitlich gebündelten Szenarien beruhen.[1]



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 49ff.


Szenario-Interpretation

Die Szenario-Interpretation kombiniert sämtliche Informationen aus den vorherigen Schritten, um die Szenarien auszugestalten und zu interpretieren. Neben den Ergebnissen aus der vorab durchgeführten Konsistenzanalyse und den in Schritt 3 identifizierten Deskriptoren, spielen die Resultate der Vernetzungsanalyse in diesem Schritt eine bedeutende Rolle. Resultat des fünften Schrittes, sollen letztlich zwei plausible Zukunftsbilder sein, welche in sich logisch und stimmig, aber trotzdem von konträrem Charakter sind.
Nach U. von Reibnitz dienen Titel oder Überschriften, um den Charakter der Szenario-Paare eindeutiger widerzuspiegeln.[1] In der vorliegenden Arbeit wurden im praktischen Beispiel die Titel optimistisches und pessimistisches Szenario s. Kap. 2.1.5 verwendet. Detaillierte Informationen sowie eine ausführliche Interpretation zweier Zukunftsbilder werden im eben genannten Punkt ersichtlich.



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 53ff.


Konsequenzanalyse

Die darauf folgende Konsequenzanalyse setzt sich zum Ziel, „ (…), auf der Basis der Szenarien, mögliche Chancen und Risiken für ein Unternehmen abzuleiten, diese zu bewerten und sie mit geeigneten Maßnahmen/Aktivitäten zu versehen.“[1]
Auf diese Art und Weise sollen Chancen schnellstmöglich genutzt und Risiken so weit wie möglich eingeschränkt oder in Chancen umgeformt werden. Hierbei gilt es bei Szenarien mit mehreren Zeithorizonten zu beachten, ob die Chancen und Risiken für das Unternehmen kurz- bis mittelfristig oder mittel- bis langfristig von Belang sind. Darüber hinaus wird im Rahmen der Konsequenzanalyse die Wichtigkeit der Chancen bzw. Risiken für das Unternehmen beurteilt. Vergangene Handlungs- und Verhaltensweisen erweisen sich für die Akteure eines Unternehmens nicht selten als Barriere wenn es darum geht, aus möglichen zukünftigen Entwicklungen innovative Ansätze für das Unternehmen zu kombinieren. Es ist nicht das Ziel, die Vergangenheit in die Zukunft zu übertragen, sondern es sollen auch neuartige Handlungs- und Verhaltensweisen betrachtet werden. Daher empfiehlt U. von Reibnitz zunächst die kreative Aktivitätenentwicklung separat von der späteren Bewertung zu behandeln. Darüber hinaus sind konkret und detailliert definierte Aktivitäten besonders hilfreich. Da in diesem Schritt eine zukunftsorientierte Stoffsammlung stattfindet, welche als Grundlage für die spätere Entwicklung der Leitstrategie dient, ist die Konsequenzanalyse von besonderer Signifikanz. Aus diesem Grund, sollte durchaus ein erhöhter Zeitbedarf für diese Arbeiten eingeräumt werden.[2]



  1. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 56.
  2. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 56ff.


Störereignisanalyse

Ziel der Störereignisanalyse ist es, potentielle interne und externe Ereignisse zu bündeln, die plötzlich auftreten und ein Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen können. Darüber hinaus werden in Folge einer Signifikanzbewertung der Störereignisse, geeignete Präventiv- und Reaktivmaßnahmen entwickelt. Nachdem mögliche interne und externe Störereignisse zusammengetragen wurden, sind die wichtigsten Störereignisse auszuwählen. U. von Reibnitz verdeutlicht, dass hierbei von der Wahrscheinlichkeitsbewertung abgesehen werden sollte, stattdessen ist die Auswirkungsstärke als Faktor für die Beachtung von Störereignissen heranzuziehen nähere Informationen s. Kap. 2.1.7. Von besonderer Bedeutung sind Störereignisse, die das Unternehmen erheblich beeinflussen und folgenschwere Probleme mit sich bringen könnten. Nach Auswahl der wichtigsten Störereignisse, welche möglicherweise nach verschiedenen Bereichen (z.B. Absatzmarkt, Gesellschaft oder Wettbewerb) erfolgt, sind diese in einer Kurzbeschreibung wahrheitsgetreu zu definieren. Anschließend werden die ausgewählten Störereignisse der Auswirkungsanalyse unterzogen. Hat ein Störereignis Auswirkungen auf die Szenarien, wie es meist bei Ereignissen aus Wirtschaft, Gesellschaft und z.B. Politik der Fall ist, so müssen die Konsequenzen innerhalb der Szenarien sowie im Unternehmen beachtet werden. „Störereignisse aus dem marktnahen Bereich verändern in der Regel lediglich den Szenarioteil Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt und Wettbewerb und haben Auswirkungen auf das Unternehmen.“[1]Letzteres trifft im Fallbeispiel der vorliegenden Arbeit zu s. Kap. 2.1.7. Abschließend werden im Rahmen der Störereignisanalyse Gegensteuerungsmaßnahmen gebildet. Vorbeugende Maßnahmen, welche als Präventivmaßnahmen bezeichnet werden, dienen der Stabilisierung eines Unternehmens gegenüber potentiellen Störereignissen. Reaktivmaßnahmen hingegen können als Krisenpläne verstanden werden. Diese sollten im Vorhinein erarbeitet werden, und nicht erst wenn das Störereignis eintritt. Die dargestellten Gegensteuerungsmaßnahmen werden im letzten Schritt in die Leitstrategie eingebunden, um bei Eintreten eines Störereignisses vorbereitet zu sein.[2]



  1. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 62.
  2. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 59ff.


Szenario-Transfer

Der abschließende Szenario-Transfer setzt sich zum Ziel, auf Grundlage der entwickelten Aktivitäten eine Leitstrategie, sowie eventuell Alternativstrategien zu formulieren. Auch die Implementierung eines Umfeldbeobachtungssystems erfolgt im Rahmen des Szenario-Transfers. Auf Basis der Ergebnisse der Konsequenzanalyse (Schritt 6) wird durch die Verwendung innovativer Aktivitäten eine Leitstrategie formuliert, welche in sich konsistent sein muss. Zusätzlich wird eine Analyse durchgeführt, mit deren Hilfe geprüft wird, ob eine unter Szenario A entwickelte Idee ebenfalls unter den Grundbedingungen von Szenario B, und umgekehrt, effizient sein würde. Rund zwei Drittel der in Schritt 6 erarbeiteten Aktivitäten können auf diese Art in die Leitstrategie eingebunden werden, wobei die verbleibenden Aktivitäten, zu den Szenarien A und B, die die Basis für die Alternativstrategien bilden. Alternativstrategien wirken ergänzend bzw. präzisierend zur Leitstrategie. Um die Leitstrategie weiterhin gegenüber potentiellen externen und internen Störereignissen zu schützen, werden die im vorherigen Schritt entwickelten Präventivmaßnahmen in die Leitstrategie eingebunden. Damit jeder Unternehmensbereich über klare Handlungsanweisungen in Bezug auf die Leitstrategie verfügt, wird eine Untergliederung nach den unterschiedlichen Aufgaben und Funktionsbereichen vorgenommen s. Kap. 2.1.8. Darüber hinaus wird die Leitstrategie methodisch gegliedert, d.h., dass zu jedem inhaltlichen Gliederungspunkt liegt ein Ziel, die Strategien sowie die entsprechenden Maßnahmen vor. Auch zum ersten Schritt des Szenario-Prozesses muss eine Rückkopplung erfolgen. Auf diese Weise kann überprüft werden, in wie fern die in der Aufgabenanalyse verzeichneten Ziele und Strategien mit der letztlich formulierten Leitstrategie korrespondieren. Abschließend wird ein Umfeldbeobachtungssystem etabliert, welches dazu bestimmt ist, die gegenwärtigen Entwicklungen der externen Komponenten zu verfolgen und mit der Leitstrategie zu verzahnen. Bei Abweichungen besteht die Aufgabe des Beobachtungssystems darin, die Leitstrategie vorsichtig anzupassen, wobei sich von dieser jedoch grundsätzlich nicht abgewendet werden sollte.[1]



  1. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 65ff.


Anwendungsbeispiel[Bearbeiten]

Ausgangssituation des Unternehmens

Das Unternehmen Süß & Klebrig, gegründet am 1. Juni 1952 in Lübeck, ist heute ein national bekanntes Unternehmen und der führende Hersteller von Premium Marzipan. Das mittelständige Unternehmen in Schleswig-Holstein stellt verschiedene Marzipansüßwaren auf Basis 100% Marzipanrohmasse her. Alle Produkte werden ohne Konservierungsstoffe hergestellt. Täglich werden bis zu 12.000 kg Marzipan hergestellt. Die Produktpalette um-fasst 170 Spezialitäten wie Marzipan sowie Pralinen, Baumkuchen, Stollen und Gebäck. Außerdem werden Sonderfertigungen nach Wunsch ausgeführt. Das Unternehmen Süß & Klebrig vertreibt seine Produkte deutschlandweit hauptsächlich über Warenhäuser wie z.B. Karstadt, ausgewählten Supermarktketten im höheren Segment (z.B. CITTI und Edeka), sowie Spezialgeschäfte wie Arko. Die Unternehmensgründungsidee entstand in den wirtschaftlich „goldenen“ Zeiten des 20. Jahrhunderts aufgrund der steigenden Nachfrage nach qualitativ hochwertigen, exklusiven Süßwaren. Das Unternehmen bezieht seine Rohstoffe höchster Qualität von zertifizierten Herstellern. Süß & Klebrig mit Hauptsitz in Lübeck, zählt mit einer Belegschaft von ca. 300 Mitarbeitern zu einem typisch mittelständischen Unternehmen in der Region. Trotz der ständigen Erweiterung des Unternehmens, befindet sich das Unternehmen immer noch in Familienbesitz und wird momentan in 3. Generation der Eignerfamilie geleitet. Die Firma ist in acht Abteilungen organisiert: Geschäftsführung, Vertrieb, Marketing, Produktion, Labor, Controlling, Buchhaltung und Personalwesen.


Problemstellung

Das Problem des Unternehmens besteht in der schmalen Angebotspalette, die sich ausschließlich auf den privaten Endkonsumenten richtet. Das Unternehmen steht in Wettbewerb mit einigen Süßwarenanbietern die niedrigere Preise anbieten können. Entweder durch ihre weniger qualitativ hochwertigen Produkte oder aufgrund von Skaleneffekten bedingt durch Massenproduktion. Darüber hinaus wurden Trends erkannt, dass die Gesellschaft dem Preis eine höhere Bedeutung zumisst als der Qualität. Die Frage die sich das Unternehmen Süß & Klebrig stellt, lautet: Wie können wir unsere Marktposition sichern oder gegebenenfalls ausbauen ohne die Preise senken zu müssen und somit die Qualität der Produkte zu reduzieren?


Implementierung der Szenario-Methode[Bearbeiten]

Aufgabenanalyse[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist die Analyse der internen Ausgangssituation in Bezug auf das Leitbild, die Ziele und Strategien. Anschließend wird eine Stärken- und Schwächenanalyse des Unternehmens durchgeführt. Die folgenden Schritte der Szenario-Methode werden im internen Expertenworkshop von Mitarbeitern des Unternehmens sowie der Geschäftsleitung des Unternehmens durchgeführt.[1] Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser Workshops zusammengefasst. Das Unternehmen Süß & Klebrig besitzt noch kein ausgereiftes Unternehmensleitbild, jedoch gilt die Unternehmensgründungsidee als Leitvorstellung für die Mitarbeiter.


Unternehmensgründungsidee

Der Grundgedanke des Unternehmens Süß- und Klebrig ist es, qualitativ hochwertige und geschmackvolle Produkte auf der Basis von feinster Marzipan-Rohmasse anzubieten die den Konsumenten innerlich zufriedenstellen sodass er Ruhe, Wärme und Geborgenheit erfährt. Durch qualitativ überlegene Zutaten und kontrollierte Produktion wird die PremiumProduktqualität gesichert.

Ziele

Das Unternehmen strebt langfristige die Sicherung seiner Position als führender Hersteller von Premium-Marzipan an. Kurz- bis mittelfristig soll hierzu die Marktposition in den bisherigen Vertriebswegen ausgebaut werden und durch die Entwicklung neuer Produkte eine stärkere Marktdurchdringung erreicht werden. Die Innovationskraft von Süß & Klebrig soll hierbei im Fokus neuen Unternehmensimages stehen, um der Zielgruppe ein Gefühl von moderner Exklusivität zu vermitteln Strategien Zur Erreichung dieser Ziele soll der Außendienst auf nationaler Ebene in den bisherigen Vertriebswegen ausgebaut werden und zusätzlich verstärkte Verkaufsförderungsmaßnahmen für den Handel stattfinden. Des Weiteren soll Marktforschung durchgeführt werden bezüglich neuer Geschmacksrichtungen für Marzipanprodukte um neue Produkte entwickeln zu können. Die Entwicklung eines innovativen Images für Süß & Klebrig erfordert kurzfristig ein neues PR- und Werbekonzept. Die Analyse der Ausgangssituation definiert im letzten Schritt Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die folgende Tabelle zeigt die Ergebnisse des Expertenworkshops hierzu.

Tab.1: Stärken&Schwächen




  1. Zusammensetzung des Szenario-Teams: Geschäftsführer und die Abteilungsleiter der Unternehmensbereiche

Einflussanalyse[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist es die externen Einflussbereiche des Marzipanproduktherstellers Süß & Klebrig zu definieren, ihre jeweiligen Einflussfaktoren zu erfassen und in eine relative Rangfolge zu bringen. Auch dieser Schritt wird im internen Expertenworkshop [1] Es wurden folgende Einflussbereiche definiert

Tab.2: Einflussbereiche


Im Folgenden werden den Einflussbereichen Einflussfaktoren zugewiesen und charakterisiert (s. Tab. 3-10).


Tab.3: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Verbraucher


Tab.4: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Handelsunternehmen


Tab.5: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Beschaffungsmarkt


Tab.6: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Konkurrenz


Tab.7: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Gesetzgebung


Tab.8: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Technik


Tab.9: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Wirtschaft


Tab.10: Einflussfaktoren des Einflussbereichs Gesellschaft


Die definierten Einflussbereiche und Faktoren müssen für die folgenden Schritte in eine Rangfolge eingeordnet werden. Hierzu wird eine Vernetzungsanalyse s. Kap. 1.4.2 durchgeführt um festzustellen inwiefern Faktoren durch andere beeinflusst werden bzw. diese aktiv beeinflussen. Analyse der Vernetzungen Die Analyse der Vernetzungen erfordert zuerst die Erstellung einer Vernetzungsmatrix (s. Kap. 1.4.2). Die nachfolgende Vernetzungsmatrix (s. Abb. 5) ergibt für jeden Einflussbereich eine Aktivsumme die ausdrückt, wie stark dieser die anderen Bereiche beeinflusst, sowie eine Passivsumme, die aussagt, wie stark dieser Bereich von den anderen beeinflusst wird.

Abb.5: Vernetzungsmatrix der Einflussfaktoren


Zur besseren Übersicht werden die Werte der Einflussmatrix in das System-Grid (s. Abb. 6) übertragen.

Abb.6 : System-Grid



Auswertung des System-Grid:

Das System-Grid ordnet die Einflussbereiche in die vier Felder aktiv – ambivalent – puffer und passiv ein. Eindeutig im Aktiven Feld befindet sich der Einflussbereich Gesellschaft, dieser wird daher als dominierend aktiv bezeichnet. Der Bereich Wirtschaft befindet sich auf der Grenze zum ambivalenten Feld und wird als schwächer aktiv eingestuft. Im ambivalenten Feld sind die Bereiche Verbraucher und Konkurrenz angesiedelt. Wiederum auf der Grenze zum passiven Feld liegt der Bereich Handelsunternehmen; dieser wird als schwächer ambivalent bezeichnet.
Als Puffer fungieren in diesem Unternehmensumfeld die Bereiche Gesetzgebung und Technik. Eindeutig dem passiven Feld zuzuordnen ist der Beschaffungsmarkt.
Zur Bestimmung der Schlüsselfaktoren wird eine Rangfolge (s. Tab. 11) der Elemente erstellt von aktiven Elementen über ambivalente und Pufferelemente zu Passivelementen.

Tab.11 : Rangfolge der Einflussbereiche nach dem Systemgrid



Erklärung der Vernetzung, innerhalb der Rangfolge

Aktiv
Die entscheidenden Impulse kommen aus der Gesellschaft nämlich der Einkommensverwendung, der Einstellung der Gesellschaft zu Genuss und der Zusammensetzung der Gesellschaft. Die Wirtschaft übt einen entscheidenden Einfluss aus, in Bezug auf die Einkommensentwicklung sowie die allgemeine Wirtschaftslage (z.B. Bankwesen, Kreditvergabe).

Ambivalent
Verbraucher und Konkurrenz sind sowohl treibende als getriebene Elemente. Die Struktur der Zielgruppe sowie deren Bedürfnisse beeinflusst die Mehrzahl der hier dargestellten Elemente, wie z.B. Konkurrenz, Handelsunternehmen und die Gesellschaft (Einkommensverwendung). Andererseits wird der Verbraucher jedoch auch von diesen Elementen beeinflusst, z.B. Handelsunternehmen (Werbung). Die Marktanteile sowie Wettbewerbsfaktoren der Konkurrenz werden einerseits durch andere Systemelemente beeinflusst, vorwiegend durch Verbraucher, Wirtschaft und Gesellschaft sowie Handelsunternehmen. Andererseits beeinflussen sie diese Elemente z.B. durch ihr Angebotsprofil, durch Marketingmaßnahmen sowie die Preise im Beschaffungsmarkt.

Puffer
Die Gesetzgebung nimmt innerhalb des System-Grid derzeit eine nicht klar spezifizierte Position ein. Auffällig hier ist die relativ hohe Aktivseite die darauf schließen lässt, dass die Gesetzgebung einen indirekten Einfluss auf andere Systemfaktoren (z.B. Handelsunternehmen) ausübt, indem sie Rahmenbedingungen schafft. Wie die Marktteilnehmer diese ausfüllen oder nutzen, ist jedem selbst überlassen. Die niedrige Passivseite zeigt dass die Gesetzgebung nur bedingt beinflussbar ist.

Passiv
Der im Feld 4 befindliche Beschaffungsmarkt beeinflusst alle anderen Elemente kaum. Hingegen wird er z.B. von den Elementen, Konkurrenz, Handelsunternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft stark beeinflusst.

Rückschlüsse

Anhand der Analyse der Vernetzung lässt sich die Relevanz der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen feststellen. Die Beobachtung dieser Faktoren sollte daher in Zukunft gegenüber den Markt- und Wettbewerbsbeobachtungen in den Vordergrund rücken. Des Weiteren wird deutlich das der Absatzmarkt (Verbraucher und Handelsunternehmen) und die Konkurrenz von globalen Faktoren abhängig sind.
Diese Erkenntnisse sollte das Unternehmen Süß- und Klebrig in Zukunft in seine Aktivitäten bezüglich der Verhandlungspartner mit einbeziehen. Aus den Faktoren die die Konkurrenz im selben Marktsegment beeinflussen lassen sich weiterhin Rückschlüsse auf die Abhängigkeiten des Unternehmens Süß & Klebrig ziehen. „Denn das, was für den Wettbewerb gilt natürlich auch […] für das eigene Unternehmen.“[2]



  1. Zusammensetzung des Szenario-Teams: Geschäftsführer und die Abteilungsleiter der Unternehmensbereiche durchgeführt.
  2. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 119.

Trendprojektionen[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist es, auf Basis der in der Einflussanalyse identifizierten Faktoren Kenngrößen zu formulieren. Diese werden in ihrem Ist-Zustand beschrieben, sowie in ihren Projektionen für das Jahr 2020. Des Weiteren werden für alle unsicheren Projektionen Alternativen erarbeitet und begründet.[1] Für jeden ermittelten Deskriptor wird ein Ist-Zustand formuliert der den gegenwärtigen Stand widergibt. Hierzu werden zwei zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten definiert, jeweils eine Optimistische und eine Pessimistische. Für das Unternehmen Süß & Klebrig beruhen die optimistischen Zukunftsalternativen in groben Zügen auf einem wirtschaftlichen Aufschwung, sowie aller damit einhergehenden eher positiven Entwicklungen. Die dritte Spalte liefert die Begründung für das jeweilige Szenario.
Zur Veranschaulichung soll hier die nachfolgende Darstellung des Deskriptors Einkommensverwendung des Einflussfaktors Gesellschaft dienen:

Tab.12: Trendprojektionen des Einflussbereichs Gesellschaft


Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass die aktuelle Einkommensverwendung zu Discountern und Sonderangeboten tendiert da die Einkommen deutschlandweit mehrheitlich sinken.
Szenario A unterstellt mehr Geld der Verbraucher für Konsum aufgrund steigender Einkommen. Diese basieren auf einer Überwindung der Wirtschaftskrise und einem konjunkturellen Aufschwung. Durch höhere Einkommen ist der Grundbedarf gesichert und es steht Geld zur Verfügung für exklusiveren Konsum z.B. im Genusssektor.
Szenario B hingegen unterstellt Konsumeinschränkungen durch eine negative Wirtschaftsentwicklung. Sinkende Einkommen gefährden die Deckung des Grundbedarfs. Hieraus resultiert eine geringere Nachfrage nach Genussmitteln.
Für eine sinnvolle Trendprojektion müssen alle Deskriptoren wertneutral formuliert werden , da noch keine Richtung vorgegeben werden soll. Für den wertneutralen Deskriptor Einkommensverwendung könnte ein richtungweisender Deskriptor z.B. „Konsumwachstum“ heißen. Eine solche Formulierung allerdings würde eine sinkende Nachfrage aufgrund sinkender Einkommen von der Analyse weitestgehend ausschließen, da sie bereits auf Wachstum hinweist.
Die Erarbeitung von Alternativszenarien im Anschluss ist keine Wiedergabe von Wahrscheinlichkeiten, sondern eine Bündelung von Möglichkeiten. [2] Hier werden daher auch unwahrscheinliche Entwicklungen berücksichtigt.
Eine Darstellung der detaillierten Trendprojektionen für alle Faktoren ist im Rahmen dieses Buches nicht möglicht, wurde aber von den Autoren durchgeführt. Die Ergebnisse der Trendprojektionen fließen in die weitere Bearbeitung des Fallbeispiels ein und werden in der Szenario-Interpretation und dem späteren Szenario-Transfer ausgewertet.



  1. s. Kap. 1.4.2:Trendprojektionen
  2. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 47.

Alternativenbündelung[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist es, die in Schritt 3 erarbeiteten Alternativentwicklungen für das Jahr 2020 so zu kombinieren, dass in sich logische, konsistente, stimmige Szenario-Grundstrukturen entstehen.[1]
Im Unternehmen Süß & Klebrig wurde dies intuitiv ganzheitlich im internen Expertenworkshop durch Bündelung am Flipchart durchgeführt. Die Bündelung erfolgt indem die jeweiligen Alternativentwicklungen der Deskriptoren zu zwei großen Szenarien zusammengefasst werden. Diese werden in nachfolgender Tabelle dargestellt:


Tab.13: Alternativenbündelung




  1. s. Kap. 1.4.2:Alternativenbündelung


Szenario-Interpretation[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist es, auf Basis der in Schritt 4 erfolgten Konsistenzanalyse unter Hinzuziehung der in Schritt 3 ermittelten eindeutigen Deskriptoren und unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Vernetzungsanalyse die Szenarien auszugestalten und zu interpretieren.[1]

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Szenario-Interpretation beispielhaft am Einflussbereich Gesellschaft:

Tab.14: Interpretation des Einflussbereichs Gesellschaft im Szenario A


In dieser Form werden alle Deskriptoren der Einflussbereiche sowohl für Szenario A als für Szenario B beleuchtet. Die Darstellung dieser Interpretation ist im Rahmen diese Buches jedoch nicht möglich. Allerdings werden diese im Folgenden zu konsistenten Szenarien vernetzt und diese ausformuliert:

Interpretation Szenario A

Im optimistischen Szenario A erfährt die Wirtschaft nach der Krise einen konjunkturellen Aufschwung wodurch sich die Gehälter und Löhne positiv entwickeln. Die Gesellschaft verfügt daher über mehr Geld für den Konsum, exklusive Qualitätsprodukte sind erschwinglich und Genuss wird erstrebenswert. Der Marktumfang nimmt zu da mehr Menschen sich diese Produkte leisten können, Qualität und Image treten in den Vordergrund vor dem Preis. Die Konkurrenz versucht durch Entwicklung neuer Wettbewerbsfaktoren auf dem Zielmarkt von Süß & Klebrig Fuß zu fassen. Da sie nach Überwindung der Wirtschaftskrise noch nicht genügend Ressourcen aufgebaut hat um dies effizient umzusetzen nimmt der Marktanteil des Unternehmens Süß & Klebrig als Traditionsunternehmen mit hohem qualitativem Anspruch zu. Handelsunternehmen werden stärker frequentiert da sie höhere Qualität bieten als Discounter. Hiermit geht eine Optimierung des Angebots der Handelsunternehmen einher die daher auch höhere Serviceleistungen von ihren Zulieferern erwarten. Die Gesetzgebung wird verschärft da mit zunehmender wirtschaftlicher Entspannung das Qualitätsbewusstsein und –interesse steigt.
Technologische Innovationen sind zunehmend verfügbar, da mit wirtschaftlichem Aufschwung wieder Investitionen in F&E getätigt werden. Auf Kommunikationsebene erfährt die Nutzung neuer Technologien (Internet) eine dynamische Entwicklung da diese die Mehrheit der Bevölkerung erreicht haben und von dieser auch aktiv angewendet werden.
Schlussendlich profitiert der Beschaffungsmarkt vom wirtschaftlichen Aufschwung und passt sich an höhere Kundenbedürfnisse an durch höhere Qualität und stabile Zuverlässigkeit.

Interpretation Szenario B:

Im pessimistischen Szenario B hingegen erfährt die Wirtschaft auch weiterhin spürbare Nachwirkungen der Krise und ein konjunktureller Abschwung bzw. in jedem Fall eine Stagnation wird angenommen. Das bedeutet stagnierende oder sogar weiter sinkende Löhne wodurch die Einkommensverwendung zur Deckung des Grundbedarfs tendiert. Der Preis eines Produktes steht im Vordergrund, qualitativ hochwertige Genussprodukte sind weniger gefragt. Der Marktumfang für diese Produkte nimmt daher ab.
Die Konkurrenz von Süß & Klebrig war in der Vergangenheit hauptsächlich auf dem Markt der schlichteren Genussprodukte tätig und wird diese Wettbewerbsfaktoren, hauptsächlich bestimmt durch Preiskampf, weiterhin optimieren. Aufgrund der erhöhten Nachfrage nach preisgünstigen Produkten nimmt deren Marktanteil zu.
Handelsunternehmen werden aufgrund höherer Preise für qualitativ hochwertigere Produkte weniger frequentiert im Vergleich zu Discountern. Sie werden daher ihre Angebotspalette den Marktbedürfnissen anpassen und Druck auf die Margen ihrer Zulieferer ausüben. Die Gesetzgebung verbleibt auf dem Status quo da in Zeiten wirtschaftlichen Abschwungs kein vordergründiges Interesse an schärferen Gesetzen zur Qualitätsüberwachung besteht.
Technologische Innovationen sind kaum verfügbar da finanzielle Ressourcen für nötige Investitionen fehlen. Lediglich marginale Verbesserungen sind zu erwarten, keine bahnbrechenden Neuheiten.
Der Beschaffungsmarkt erfährt ebenfalls zunehmende Probleme aufgrund der wirtschaftlichen Situation und wird qualitativ nachlassen müssen um niedrigere Preise ansetzen zu können. Ebenso möglich ist eine geringere Zuverlässigkeit z.B. durch Personalmangel.

Die Szenarien A und B werden im Folgenden ausgestaltet, sowie Chancen und Risiken ermittelt um anschließend Maßnahmen für beide Szenarien feststellen zu können.



  1. s. Kap. 1.4.2:Szenario-Interpretation


Konsequenz-Analyse[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist es, auf Basis der Szenarien Chancen und Risiken abzuleiten und hieraus geeignete Aktivitäten abzuleiten. Dies formt die Basis für die spätere Erstellung der Leitstrategie.[1]

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Vorgehensweise exemplarisch am Beispiel des Einflussbereichs Gesellschaft im Szenario A. In dieser Form werden Chancen und Risiken sowie zugehörige Aktivitäten für alle Deskriptoren in beiden Szenarien entwickelt. Diese werden anschließend in die neue Unternehmensstrategie eingebunden.

Tab.15: Konsequenzanalyse - Einflussbereich Gesellschaft


Aufgrund dieser Auflistung eventueller Chancen und Risiken sowie der zugehörigen Maßnahmen kann im letzten Schritt eine Strategie gefunden werden die Aktivitäten für beide Szenarien einschließt und damit als erfolgversprechende Leitstrategie für die Zukunft dienen kann.



  1. s. Kap. 1.4.2:Konsequenzanalyse


Störereignis-Analyse[Bearbeiten]

Ziel der Störereignisanalyse ist die Bündelung möglicher interner und externer Ereignisse mit Auswirkungen auf das Unternehmen sowie deren Analyse auf Basis ihrer Signifikanz.[1]
Die folgenden Tabellen verdeutlichen die Erfassung und Analyse zweier Störereignisse die für das Unternehmen Süß & Klebrig relevant werden können.

Tab.16: Störereignis a) - Missernte bei regionalen Hauptlieferanten


Tab.17: Störereignis b) - Neuer, finanzstarker Konkurrent mit ähnlichem Angebot




Für beide Störereignisse wurden Präventiv- und Reaktivmaßnahmen entwickelt. Diese werden im letzten Schritt in die Entwicklung der Leitstrategie eingebunden um zukünftig für ein Eintreten eines Störereignisses gewappnet zu sein.
Es wurde bewusst keine Wahrscheinlichkeitsbewertung der Ereignisse vorgenommen da besonders gefährliche Ereignisse häufig im Szenario-Prozess als unwahrscheinlich eingestuft werden.[2]
Eine solche Einstufung könnte im Falle des Eintretens des betreffenden Ereignisses fatale Folgen haben. Daher werden die ermittelten Präventivmaßnahmen für beide Ereignisse in die neue Strategie integriert, unabhängig von ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit.



  1. s. Kap. 1.4.2:Störereignisanalyse
  2. Vgl. von Reibnitz, U., (1991), Szenario-Technik, S. 59.


Szenario-Transfer[Bearbeiten]

Ziel dieses Schrittes ist es, auf Basis der erarbeiteten Aktivitäten und Präventivmaßnahmen eine Leitstrategie zu entwickeln. Diese soll robust und flexibel unter unterschiedlichen externen Situationen bestehen können.
Daher werden die Aktivitäten die in beiden Szenarien genannt wurden in die Leitstrategie integriert. Darüber hinaus wird geprüft, ob attraktive Ideen die nur in einem Szenario erarbeitet wurden auch im anderen Szenario passen. Wenn dies der Fall ist werden sie ebenfalls in die Leitstrategie integriert.

Leitstrategie-Empfehlung

Die Leitstrategie-Empfehlung untergliedert sich in die verschiedenen Unternehmensbereiche von Süß & Klebrig. Zu Beginn steht die generelle Ausrichtung des Unternehmens. Zur besseren Übersicht wurde eine tabellarische Darstellungsform gewählt. Die folgende Tabelle veranschaulicht das Ziel für den Unternehmensbereich bzw. im Fall der generellen Ausrichtung das neue Unternehmensziel. Hierzu werden Strategien festgelegt und die zugehörigen Maßnahmen definiert.

Tab.18: Generelle Unternehmensausrichtung


Anschließend werden die Strategien für die einzelnen Unternehmensbereiche dargestellt. Auch diese Darstellung erfolgt in tabellarischer Form um eine schnelle Übersicht zu ermöglichen. Die Darstellung dieser Strategien ist in diesem Rahmen jedoch nicht möglich.




Literaturverzeichnis[Bearbeiten]

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Zugriff am 12.12.2009.

Becker, Jörg (2001): Strategisches Vertriebscontrolling, Customer Relationship Marketing und Data Mining, 2. überarb. Aufl., Verlag Franz Vahlen, München.

Fink, Alexander/ Schlake, Oliver/ Siebe, Andreas (2001): Erfolg durch Szenario-Management, Prinzipien und Werkzeuge der strategischen Vorausschau, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/ Main.

Fraunhofer Technologie-Entwicklungsgruppe, Bewertung und Markteinführung von Innovationen (2006). online unter: www.pdma.info/downloads/Technologietrends_250406.pdf
Zugriff am 24.11.2009

Geschka, Horst (2006): Szenariotechnik als Instrument der Frühaufklärung, in: Management von Innovation und Risiko, Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen, Hrsg.: Gassmann, O./ Kobe, C., 2. überarb. Aufl., Springer-Verlag, Heidelberg u.a., S. 357-372.

Hinze, Jörg (1987): Konjunkturprognosen: Was sie leisten können und was nicht, in: Hamburger Jahrbuch für Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, 32. Jg., S. 37-47.

Kerth, K./ Asum, H., (2008): Die besten Strategietools in der Praxis, Welche Werkzeuge brauche ich wann?, Wie wende ich sie an?, Wo liegen die Grenzen?, 3. erw. Aufl., Carl Han-ser Verlag, München.

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Vollmuth, Hilmar J. (2008): Controlling-Instrumente von A-Z, Die wichtigsten Werkzeuge zur Unternehmenssteuerung, 7. erw. Aufl., Rudolf Haufe Verlag, Freiburg u.a.

von Reibnitz, Ute (1991): Szenario-Technik, Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung, Gabler Verlag, Wiesbaden.