Materialwirtschaft: Druckversion

Dieses Buch ist eine Druckausgabe des Wikibooks „Materialwirtschaft“ aus dem freien Projekt Wikibooks für Lehr- und Sachbücher. Es steht unter der GNU Lizenz für freie Dokumentation; diese Lizenz ist dem Text am Schluss des Buches beigefügt. Eine Liste der Autoren ist ebenso enthalten.

Unter Wikibooks kann man das Buch bearbeiten, siehe http://de.wikibooks.org/wiki/Materialwirtschaft .

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort
2. Autoren und Quellenliste

Einführung

1. Aufgaben und Ziele
2. Zielkonflikte

Beschaffung

1. Bedarfsarten und Bedarfsermittlung
2. Arten der Bedarfsdeckung
   1. Einzelbeschaffung
   2. Just in Time (JIT)
   3. Vorratsbeschaffung
      1. Bestellpunktverfahren
      2. Bestellrhythmusverfahren
      3. Optimale Bestellmenge
3. ABC-Analyse
4. XYZ-Analyse und kombinierte ABCXYZ-Analyse
5. Angebotsvergleich
   1. Qualitative und quantitative Kriterien
   2. Bezugskalkulation
      1. Einfache Bezugskalkulation
      2. Erweiterte Bezugskalkulation
   3. Mehrfaktorenvergleich
6. Eigenfertigung oder Fremdfertigung

Lagerhaltung und Lagerkennziffern

1. Materiallagerung
2. Lieferbereitschaft
3. Durchschnittlicher Lagerbestand
4. Umschlagshäufigkeit im Lager
5. Durchschnittliche Lagerdauer
6. Lagerzinssatz

Lösungen zu den Übungsaufgaben

1. Einführung in die Materialwirtschaft
2. Bedarfsarten und Bedarfsermittlung
3. Arten der Bedarfsdeckung
4. ABC-Analyse
5. XYZ-Analyse und kombinierte ABCXYZ-Analyse
6. Angebotsvergleich
7. Eigenfertigung oder Fremdfertigung
8. Lagerhaltung und Lagerkennziffern

Angaben zur Lizenz

• Lizenz: GNU FDL

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Vorwort

Einleitung

Logistik, Lagerung, Beschaffung, Bestellung, Lieferant. Wenn Sie diese Begriffe hören, dann hören Sie Materialwirtschaft, auch wenn Sie es bislang nicht wussten.

Dieses Lehrbuch soll Ihnen einen möglichst allumfassenden Einblick in den Themenkomplex der Materialwirtschaft geben, ohne jedoch allzusehr ins Fachchinesische eines Kompendiums oder sonstigen Nachschlagewerkes zu verfallen. Wir hoffen, dies ist uns gelungen. Wenn nicht: Dies ist ein Wikibook, Mitarbeit ist ausdrücklich erwünscht.

Das Lehrbuch ist in Kapitel eingeteilt, welche Sie Schritt für Schritt durch den operativen Beschaffungsprozess führen. Fast jedes Kapitel endet mit Übungen, die helfen sollen, Ihr im Kapitel erworbenes Wissen zu überprüfen. Und das Beste daran: Im Gegensatz zu manch anderem gedruckten Lehrbuch finden Sie in diesem auch die Lösungen.

Aus Gründen der Themeneingrenzung kann auf bestimmte Dinge jedoch nicht eingegangen werden:

• Maßgeblich alle Buchungsgeschäfte des Rechnungswesens innerhalb der Materialwirtschaft
• Die Umsetzung in Software von Materialwirtschaftsprozessen, namentlich  Warenwirtschaftssysteme,  ERP-Systeme oder  PPS-Systeme.

Wenn Sie neu im Themenkomplex Materialwirtschaft sind, so beginnen Sie einfach mit der Einführung und bewegen sich von Kapitel zu Kapitel. Wollen Sie lediglich nachschlagen, so nutzen sie die Links im Inhaltsverzeichnis.

Innerhalb des Buches finden Sie öfters Kästen, die von dem eigentlichen Fließtext abgetrennte Informationen beinhalten:

Beispiel Dies ist ein Beispiel anhand einer fiktiven Unternehmung, um die Sachverhalte zu veranschaulichen.

Übung 1 Dies ist eine Übung, um Ihr erworbenes Wissen zu erproben und zu vertiefen.

Lösung zu Übung 1

Dies ist die Lösung zu einer Übungsaufgabe. Diese finden Sie in gesonderten Kapiteln am Schluss des Buches.

Übrigens:  Dies ist ein Link auf einen Wikipediaartikel. Hinter ihm verbergen sich weiterführende Informationen, die nicht zum Themenbereich dieses Buches gehören. Sie sind daher auch nicht zum Verständnis wichtig und kein Verlust, sollten Sie gerade die Druckversion in Händen halten.

Seien Sie mutig!

Dies ist ein Wikibook, wenn Sie also auf eine unglückliche Formulierung stoßen, auf Rechtschreibfehler oder Ihnen gar neue Übungsaufgaben einfallen, dann zögern Sie nicht: Editieren Sie das Buch einfach, statt sich darüber zu ärgern!

Auch größere Änderungen wie beispielsweise neue Kapitel sind herzlich willkommen. Da das Buch jedoch als abgeschlossen angesehen wird, bitten wir Sie, diese Änderungen zunächst auf der Diskussionsseite zur Diskussion zu stellen.

Vergessen Sie zudem nicht, sich in der Autorenliste einzutragen, damit Ihre Arbeit über die MediaWiki-Versionshistorie hinaus auch in der Druckversion gewürdigt wird.

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Autoren und Quellenliste

Allgemeiner Hinweis

Wenn Sie etwas an diesem Buch verändert haben, wozu Sie herzlich eingeladen sind, tragen Sie sich in diese Liste ein, damit Ihre Mitarbeit auch in der Druckversion des Buches Anerkennung findet. Nutzen Sie dafür einfach die reguläre Wiki-Signatur, indem Sie vier Tilden hinschreiben (~~~~) und ggf. Ihren Realnamen anhängen; mit drei Tilden (~~~) wird nur der Name übernommen.

Hauptautoren

Irongate 05:08, 24. Jun 2006 (UTC) (David Neumann)

Korrektoren

Fabian_Hoffend

Dr. Gert Blazejewski 15:53, 18. Jul 2006 (UTC)

Klartext

Michael Frey

Dirk Huenniger

Shogun

Zualio

Rudolf73

Waltharius

Jürgen (Vorlagen vereinheitlicht)

Bildquellen

Alle Bilder, Diagramme und Charts, sofern nicht im Folgenden benannt, wurden von Irongate erstellt und stehen unter der GNU FDL.

• Das Bild „Operativer Beschaffungsprozess“ stammt von Martin Röll für eine Vorlesung „Einführung in E-Business“ an der Berufsakademie Dresden. Lizenz: GFDL und CC 2.0

• Das Bild gozinto.png, welches einen Gozintographen ohne Namensnennung zeigt, stammt von Wikipedia- und Wikibooks-Benutzer Philipendula. Lizenz: GFDL

• Die beiden Charts, welche das Bestellrythmusverfahren im gleichnamigen Kapitel illustrieren, stammen von Wikipedia-Benutzer  Surfermaus. Lizenz: Gemeinfrei (Public Domain)

• Das Bild eines Hochregallagers stammt von Andreas Praefcke. Lizenz: GFDL

• Das Bild Wirkungskreis der Queja AG stammt von Fabian_Hoffend

Textquellen

Alle nicht namentlich benannten Texte wurden von den Hauptautoren dieses Buches selbst verfasst.

Ausnahmen:

• Materiallagerung stammt - bis auf die Abschnitte „Mengenerfassung“ und „Inventur“ - aus dem Wikipedia-Artikel  Lagerhaltung

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Lagerhaltung aus dem freien Projekt Wikipedia und steht unter der GNU Lizenz für freie Dokumentation und der CC-by-sa 3.0. Gemäß den Lizenzbestimmungen ist hier die Liste der Autoren zum Exportzeitpunkt 24.6.2006, 7:55:23 wiedergegeben.

Benutzer

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• Just in Time stammt - bis auf die Abschnitte „Just in Sequence“ und „Wall to Wall“ - aus dem gleichnamigen  Wikipedia-Artikel.

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• Der Abschnitt Trendmäßiger Bedarfsverlauf im Kapitel „Bedarfsarten und Bedarfsermittlung“ stammt zu großen Teilen aus dem Wikibook Statistik. Autor: Wikipedia- und Wikibooks-Benutzer Philipendula.

• Die Andler-Formel sowie deren Zusätze im Kapitel Optimale Bestellmenge stammt aus dem gleichnamigen  Wikipedia-Artikel.

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Einführung: Aufgaben und Ziele

Was ist Materialwirtschaft?

Die Materialwirtschaft als solche ist schwer von anderen Bereichen der Betriebsstruktur abzugrenzen, da sie in jeder Unternehmung anders strukturiert und mit anderen Kompetenzen ausgestattet ist.

Dies liegt nicht zuletzt an dem zentralen Aufgabenbereich der Materialwirtschaft: Die Planung und Steuerung (zeitlich, mengenmäßig, qualitativ und räumlich) von Warenströmen zwischen Unternehmung und Lieferanten, Kunden, internen Bedarfsträgern (beispielsweise verschiedenen Abteilungen und Zweigwerken) und dem Lager.

Unternehmen unterscheiden sich jedoch. Ein multinationales Unternehmen, welches in verschiedenen Zweigwerken produziert, ist auf eine funktionierende integrierte Materialwirtschaft sehr viel eher angewiesen als ein kleiner lokaler Dienstleistungs- oder Handwerksbetrieb. Zudem ist die integrierte Materialwirtschaft in Implementierung und Forschung noch vergleichsweise jung, so dass sich die Idealmodelle je nach Lehrbuch in ihrer Komplexität stark unterscheiden können.

Formal lässt sich der Aufbau der Materialwirtschaft also an folgenden Punkten festmachen:

• Art der Unternehmung (Produzent, Handel, Dienstleistung etc.)
• Größe der Unternehmung
• Streuung der Unternehmensteile (lokal agierendes Unternehmen oder Global Player)

Da sich die Materialwirtschaft in ihrer Gesamtheit eher an selbst produzierenden Großkonzernen darstellen lässt, entwickeln wir für zukünftige Beispiele und Übungen in diesem Buch nun einen solchen:

Beispiel Die Queja AG ist ein produzierendes Unternehmen der Computerbranche und besitzt Zweigwerke in Singapur, Tschechien und Deutschland. In Deutschland ist ebenso die Unternehmensleitung angesiedelt. Primärer Vertriebsmarkt sind EMEA (Europa, Mittlerer Osten und Afrika) und Australien. Die Queja AG fertigt hochqualitative Rechner für den gehobenen Anspruch und fertigt daher bestimmte Komponenten selbst, andere werden von entsprechenden Produzenten eingekauft. Für die Fertigung benötigt sie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Fremdbauteile. Die Endfertigung findet im Zweigwerk Tschechien statt. Da diese Materialien für unterschiedliche Rechnermodelle und in unterschiedlichen Fertigungsphasen benötigt werden, kann man zur Ermittlung des Bedarfs nicht vom Absatz ausgehen. Die Queja AG ist für ihr Kerngeschäft auf qualitativ hochwertiges Material angewiesen, um Imageschäden zu verhindern und erhöhte Kosten durch Ausschuss zu minimieren.

Die Materialwirtschaft befasst sich in diesem Zusammenhang also maßgeblich (aber nicht ausschließlich, siehe Funktionen) mit

1. Der Steuerung und Planung der Warenströme von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB) sowie Fremdbauteilen und Geschäftsaustattung (Büromaterialien etc.) von den Lagern an die Zweigwerke und die Unternehmensleitung.
2. Der Auswahl geeigneter Lieferanten für die einzelnen Materialien
3. Der innerbetrieblichen Logistik von unfertigen Erzeugnissen an die Endfertigung

Was sich zunächst kompliziert anhört, lässt sich anhand einer Grafik anschaulich darstellen:

Funktionen

Da - wie eingangs erwähnt - kein universelles Idealmodell einer Materialwirtschaft existiert und dies aufgrund von unterschiedlichen Bedürfnissen in unterschiedlichen Unternehmen auch nicht existieren kann, ist es schwer, die Funktionen der Materialwirtschaft einfach in einer Checkliste zusammenzufassen. Stellen Sie sich die Materialwirtschaft daher am besten als Baukasten vor, aus dem Sie sich für den konkreten Fall einer Unternehmung bedienen.

Im Folgenden sollen daher Funktionen aufgeführt werden, die Teil der Materialwirtschaft sein können aber nicht müssen. Diese Funktionen können ebenso von anderen Unternehmensbereichen (Controlling, Logistik, Einkauf etc., siehe Schnittstellen) übernommen oder von der Unternehmung komplett ignoriert werden.

Übersicht

Beschaffung	Bedarfsermittlung, Beschaffungsmarktforschung
Logistik	Lagerung, Innerbetriebliche Logistik
Produktion	Verbrauchsermittlung, Recycling und Entsorgung
= integrierte Materialwirtschaft (Minimumansatz)
plus Produktion	Produktionsplanung
= erweitert integrierte Materialwirtschaft
plus Logistik	Distribution
= total integrierte Materialwirtschaft (Maximalansatz)

Bedarfsermittlung

Die Bedarfsermittlung ist zweifellos eine der wichtigsten Funktionen der Materialwirtschaft, wenn nicht gar die wichtigste. In der Bedarfsermittlung geht es um die Ermittlung des innerbetrieblichen Bedarfs (insbesondere der Bedarf der Produktion) an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Fremdbauteilen und sonstigem Material.

Was sich zunächst einfach anhört ist keineswegs trivial. Die korrekte Ermittlung des mengen- und qualitätsmäßigem Bedarfs an Material ist entscheidend für die Unternehmung:

• Übersteigt der tatsächliche Bedarf den zunächst ermittelten Bedarf, so kann es zu teuren Stillstandszeiten in der Produktion, Vertragsstrafen gegenüber Kunden wegen Lieferproblemen und allgemeinem Imageverlust führen. Selbst ein unterschätzter Bedarf an Büromaterial kann weitreichende Auswirkungen haben.

• Übersteigt der ermittelte Bedarf den tatsächlichen, so kann es bei verderblichem Material leicht zum völligen Verlust dieser Güter und damit des eingesetzten Kapitals führen. Zumindest jedoch erhöhen sich dadurch die Lagerungskosten.

• Selbst wenn der tatsächliche Bedarf korrekt ermittelt wurde, kann es durch erhöhten Ausschuss und Schwund in der Fertigung oder aufgrund von Qualitätsmängeln am Material zu Produktionsausfällen kommen.

Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschung beschäftigt sich primär mit der Analyse des Marktes und dem Auffinden neuer Lieferanten für die benötigten Materialien und eventuell zukünftig benötigter Materialien. Mittels der Beschaffungsmarktforschung können Lieferanten gefunden werden, die

• bessere Vertriebskonditionen anbieten
• Materialien zu geringen Preisen anbieten
• qualitativ hochwertiger sind
• zuverlässiger liefern

als bisherige Lieferanten. Schließlich kann man sich nur für den „Besten“ der bekannten Lieferanten entscheiden. Insbesondere in Hinsicht auf die zunehmende Globalisierung steigt die Wichtigkeit der Beschaffungsmarktforschung, um geeignete Lieferanten zu finden, die hohe Qualität zu niedrigen Preisen bei gleichzeitig hoher Zuverlässigkeit anbieten.

Lagerung

Materialien, die zu lange im Lager verbleiben, kosten die Unternehmung Geld, da das gebundene Kapital anderweitig besser angelegt wäre. Die vorhandenen Lagerkapazitäten müssen zudem optimal ausgelastet und eine hohe Lieferbereitschaft an die Bedarfsträger des Unternehmens gewährleistet werden. Diese teilweise konträren Ziele unter einen Hut zu bringen, ist ebenfalls eine der Kernkompetenzen der Materialwirtschaft. Zur Kontrolle dieser Ziele nutzt man die sogenannten Lagerkennzahlen, aus denen man

• durchschnittlichen Lagerbestand (wieviel Material befindet sich durchschnittlich im Lager?)
• Lagerumschlagshäufigkeit (wie oft schlägt sich das Lager im Jahr um?)
• durchschnittliche Lagerdauer (wie lange lagern Materialien durchschnittlich im Lager?)
• Lagerzinssatz (mit wieviel Prozent Kapitalzinssatz wird das gelagerte Material belastet?)
• Lieferbereitschaft (wie viele Bedarfsanforderungen können sofort erfüllt werden?)

ablesen kann.

Innerbetriebliche Logistik

Die innerbetriebliche Logistik kümmert sich um die konstante Bedarfserfüllung der einzelnen Teile des Unternehmens und muss so sicherstellen, dass an keiner Stelle - zum Beispiel des Produktionsprogramms - Wartezeiten entstehen, die wiederum zu Lieferverzögerungen, Stillstandszeiten und Vertragsstrafen führen könnten.

Beispiel Die Queja AG fertigt unter anderem das Modell Ciruella. Dieses durchläuft zwar die Endfertigung in Tschechien, wird jedoch aus technischen Gründen in Deutschland fertiggestellt. Die für das Modell benötigten Komponenten werden teilweise in der Eigenfertigung in Singapur hergestellt, teilweise von Lieferanten als Fertigbauteile bezogen.

Dieses durchaus marktgerechte Beispiel macht deutlich, wie wichtig eine reibungslose innerbetriebliche Logistik ist, um die vorhandenen Störpotentiale zu umgehen.

Verbrauchsermittlung

Die Verbrauchsermittlung ist zugleich innere Funktion und Schnittstelle zu anderen Bereichen des Unternehmens. Intern ist sie essentiell für die Sicherstellung der innerbetrieblichen Versorgung an Materialien, darüber hinaus brauchen die folgenden Bereiche Angaben zum mengen- und wertmäßigen Verbrauch:

• Rechnungswesen - Finanzbuchhaltung. Rohstoffbewertung beim Jahresabschluss.
• Rechnungswesen - Kosten- und Leistungsrechnung. Ermitteln der Ist-Materialkosten.
• Controlling
• Fertigungssteuerung

Recycling und Entsorgung

Umweltschutz ist in den letzten Jahren ein immer wichtiger gewordenes Thema. Gesetzliche Vorgaben haben sich sehr verschärft und der Umweltschutz wurde von den Unternehmen als Marketinginstrument für Public Relations entdeckt. Aber auch die steigenden Kosten für bestimmte Rohstoffe haben den innerbetrieblichen Bedarf nach Recycling geweckt.

Die gesetzlich immer mehr erzwungene Verantwortung des Herstellers gegenüber seinem Produkt, von der Herstellung bis zur Entsorgung, auch Product Stewardship genannt, erfordert eine Abwägung von günstigen aber auch umweltverträglichen Materialien für die Produktion und eine kostengünstige, dem gesetzlichen Rahmen jedoch folgende Entsorgung derselben.

Produktionsplanung

Beispielhafter Gozintograph für die Herstellung der Produkte A, B und C

Die Produktionsplanung (üblicherweise mittels eines  PPS-Systems) ist eine Vertiefung der Bedarfsplanung und bestimmt die Menge und zeitlich logistische Verfügbarmachung an Primär-, Sekundär-, und Tertiärbedarf, der für die Herstellung eines Produktes gedeckt werden muss. Ein Mittel, dieses Beziehungsgeflecht darzustellen ist beispielsweise der  Gozintograph.

Distribution

Unter Distribution versteht man die logistische Durchführung des im Marketing geplanten Distributions-Mix (Auswahl von Distributionskanälen: Verkaufen wir als Unternehmen direkt an unsere Kunden, über Zwischenhändler, Handelsvertreter oder als Kombination dieser Möglichkeiten.)

Im Gegensatz zur innerbetrieblichen Logistik werden hier Fertigerzeugnisse an die Kunden (bzw. Zwischenhändler, was jedoch meist auf dasselbe hinausläuft) geliefert. Die Probleme sind jedoch dieselben. In beiden Fällen muss eine störungsfreie Lieferung der Produkte gewährleistet werden, da es ansonsten zu Abnehmerverlusten, Imageschäden oder Vertragsstrafen kommen kann.

Ziele

Die Ziele der Materialwirtschaft kann man grob in drei Bereiche unterteilen.

• Sachziele: Technische Ziele zur Befriedigung des Materialbedarfs
• Formalziele: Wirtschaftliche Ziele
• Sozialziele: Umweltschutz

Sachziele

Sachziele bezeichnen solche, die zur Befriedigung des Materialbedarfs notwendig sind. Wird schon eines dieser Ziele nicht eingehalten, kommt es fast zwangsläufig zu Produktionsverzögerungen oder -ausfällen.

• Die Güter müssen in der richtigen Menge vorhanden sein, um Produktions- und Lieferfähigkeit nicht zu gefährden. Eine Unterversorgung an Gütern kann Produktionsausfälle, Lieferunfähigkeit und Vertragsstrafen nach sich ziehen. Der Bedarf an Material muss jederzeit gedeckt sein. (Siehe auch: Bedarfsermittlung)

• Die Güter müssen von der richtigen Art und Qualität sein. Fehlbestellungen aufgrund falscher Produktionsplanung führen ebenso zu Engpässen wie erhöhter Ausschuss oder Rücksendung aufgrund mangelnder Qualität. (Siehe auch: Produktionsplanung)

• Die Güter müssen zur richtigen Zeit verfügbar sein, damit keine Produktionsverzögerung entsteht (Siehe auch: Innerbetriebliche Logistik)

• Die Güter müssen am richtigen Ort verfügbar sein. (Siehe auch: Innerbetriebliche Logistik)

Formalziele

Formale Ziele dienen der Ermittlung und Nutzung von möglichen Einsparpotentialen. Dazu gehören folgende Punkte:

• Minimierung der Bezugskosten durch Auswahl des günstigsten Lieferanten und Nutzung der besten Vertriebskonditionen (Siehe auch: Beschaffungsmarktforschung)

• Fehlmengenkosten vermeiden durch die Einhaltung der Sachziele

• Möglichst geringe Lagerkosten durch Senkung der Kapitalbindung, des Lagerrisikos sowie der Kosten für die Lagerführung (Siehe auch: Lagerung)

Umweltschutz

(Siehe: Recycling und Entsorgung)

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Das Marketing der Queja AG hat ermittelt, dass die Nachfrage nach Tablet-PCs in Zukunft stark ansteigen wird. Daher plant die Queja AG die Einführung des Modells „Octaer“, welches ein auf ihre Zielgruppe zugeschnittenes Design mit stabilem und leichtem Magnesiumgehäuse als besonderes Produktmerkmal ausweist. Magnesiumgehäuse werden bislang nicht für Modelle der Queja AG genutzt. Benennen Sie ein Mittel, um neue Lieferanten für diese Bauteile zu finden.

Übung 2 Zwischenzeitlich wurde eine Reihe von Lieferanten für Magnesiumgehäuse ausgemacht. Ordnen Sie mögliche Kriterien zur Auswahl eines Lieferanten nach Prioritäten. Beachten Sie dabei insbesondere die Marktausrichtung der Queja AG.

Übung 3 Die Materialwirtschaft entscheidet, von den Magnesiumgehäusen einen hohen Sicherheitsbestand auf Lager zu halten und strenge Kontrollen beim Wareneingang zu implementieren. Benennen Sie die Ziele der Materialwirtschaft, die durch diese Maßnahmen gefördert bzw. gefährdet werden!

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Einführung: Zielkonflikte

Zielkonflikte

Wenn Sie sich die Ziele der Materialwirtschaft sorgfältig durchgelesen haben, werden Sie das ein oder andere Mal sicherlich ins Grübeln gekommen sein. Das ist nur natürlich, denn gerade bei der Materialwirtschaft hat man mit vielen Zielkonflikten zu kämpfen.

Das Problem besteht darin, dass sich die meisten Ziele nicht zu 100% erfüllen lassen, ohne dass ein anderes Ziel darunter leiden muss. Dies macht die Materialwirtschaft oft zu einem Drahtseilakt. In der Theorie spricht man daher von einer sogenannten Zielantinomie. Einige dieser Konflikte finden Sie in der nachstehenden Tabelle:

Mittel	Erfüllte Ziele	Gefährdete Ziele
Umweltverträgliche Produkte	Sozialziele	Hohe Produktkosten.
Große Bestellmengen	Günstige Bezugskosten. Hohe Lieferbereitschaft	Hohe Kapitalbindung. Hohe Lagerkosten. Hohes Lagerrisiko
Geringe Bestellmengen	Niedrige Kapitalbindung. Niedrige Lagerkosten. Niedriges Lagerrisko	Hohe Bezugskosten. Hohe Fehlmengenkosten.
Fertigungssynchrone Beschaffung (Just-In-Time)	Niedrige Kapitalbindung. Niedrige Lagerkosten. Niedriges Lagerrisiko.	Höhere Fehlmengenkosten. Starke Umweltbelastung.
Wahl des Liefereranten auf dem Weltmarkt	Niedrige Produktpreise	Möglicherweise geringere Zuverlässigkeit und Qualität

Übung 1 Die Unternehmensleitung beschließt aus politischen Gründen, für die benötigten Materialien in der Endfertigung am Standort Tschechien einen lokalen Lieferanten zu beauftragen. Erläutern Sie die Folgen auf die Ziele der Materialwirtschaft und zeigen Sie aus dieser Entscheidung resultierende Zielkonflikte auf.

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Beschaffung: Bedarfsarten und Bedarfsermittlung

Bedarfsarten

Die Bedarfsarten der Materialwirtschaft unterscheiden sich primär durch die Phase der Produktion, in welcher sie anfallen.

Primärbedarf

nennt man den Bedarf an verkaufsfähigen Produkten der Unternehmung. Der Primärbedarf wird von externen Kunden oder Händlern eines Unternehmens bestellt.

Sekundärbedarf

nennt man den Bedarf, der für die Herstellung des Primärbedarfes benötigt wird und aus dem der Primärbedarf besteht. Zum Sekundärbedarf gehören alle Komponenten, die direkt in das Produkt einfließen, also Teile, Baugruppen, Rohmaterialien, Flüssigkeiten usw., und die sich letzlich im Endprodukt wiederfindet.

Tertiärbedarf

nennt man den Bedarf an Verbrauchsmaterial und Gegenständen, die bei der Herstellung des Sekundärbedarfes verbraucht werden - wie bspw. Schutzfolien, Abdeckkappen, Abstandshalter usw. -, die aber nicht in das Produkt einfließen oder bei denen die genaue Ermittlung nicht wirtschaftlich ist -wie bspw.Lötzinn -.

Beispiel 1*Im Rahmen der  Produktdiversifikation (Produktpalettenerweiterung) stellt die Queja AG unter anderem für die Laptopmodelle per USB anschließbare Analogmodems her, die gesondert von Kunden bei Bedarf über den Webshop oder den Verkauf bestellt werden können. In der laufenden Periode sind 800 Bestellungen für Analogmodems eingegangen. Also Primärbedarf: 800 Analogmodems.

Beispiel Für die Herstellung eines Analogmodems benötigt die Queja AG verschiedene Materialien: Eine Gehäuseeinheit 6 Schrauben 4 Muttern Typ A 2 Muttern Typ B Ein USB-Kabel Eine Modemplatine Für die Herstellung einer Modemplatine wird zudem benötigt: Eine Basisplatine 3 Baugruppen Typ 2 Eine Anschlussbuchse Ein Controllerchip Typ 87 Daraus ergibt sich für 800 Analogmodems folgender Sekundärbedarf: 800 (800 * 1) Gehäuseeinheiten 4800 (800 * 6) Schrauben 3200 (800 * 4) Muttern Typ A 1600 (800 * 2) Muttern Typ B 800 (800 * 1) USB-Kabel 800 (800 * 1) Modemplatinen 800 (800 * 1) Basisplatinen 2400 (800 * 3) Baugruppen Typ 2 800 (800 * 1) Anschlussbuchsen 800 (800 * 1) Controllerchip Typ 87

Tertiärbedarf

Der Tertiärbedarf besteht aus dem Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen für die Produktion der Güter, die zur Befriedigung des Sekundär- und Primärbedarfs genutzt werden.

Beispiel Für die Herstellung der Modemplatinen für die Analogmodems werden zudem folgende Hilfsstoffe benötigt: 2 Einheiten Lötzinn je Basisplatine 4 Einheiten Lötzinn je Anschlussbuchse 12 Einheiten Lötzinn je Controllerchip Daraus ergibt sich für 800 Analogmodems ein Tertiärbedarf von 14.400 Einheiten Lötzinn ((2 + 4 + 12) * 800 Modemplatinen)

Bruttobedarf

Der Bruttobedarf ist einfach die Summe aus Primärbedarf, Sekundärbedarf und Tertiärbedarf.

Beispiel Der Bruttobedarf der Queja AG: 800 Analogmodems 800 Gehäuseeinheiten 4800 Schrauben 3200 Muttern Typ A 1600 Muttern Typ 800 USB-Kabel 800 Modemplatinen 800 Basisplatinen 2400 Baugruppen Typ 2 800 Anschlussbuchsen 800 Controllerchip Typ 87 14400 Einheiten Lötzinn

Nettobedarf

Als Nettobedarf bezeichnet man die Differenz aus Bruttobedarf und disponierbarem Bestand (Bestand an Material, der schon im Lager, in den Werkstätten oder durch bereits getätigte aber noch offene Fertigungsaufträge und Bestellungen existiert.)

Der Bruttobedarf ist also der Bedarf an Materialien, der in der Produktion oder anderen Abteilungen besteht.

Der Nettobedarf hingegen ist der Bedarf an Materialien, welchen die Materialwirtschaft durch Einkäufe oder Fertigungsaufträge noch befriedigen muss.

Beispiel Aus der Lagerhaltung der Queja AG sind folgende Zahlen bekannt (Achtung, die Werte bei den einzelnen Materialien bei Bestand an FE beziehen sich einzig und alleine auf die 100 fertigen Modems, die eingelagert sind. Es wäre auch möglich, dass ebenfalls fertige Modemplatinen im Lager vorhanden sind. Diese müssten ebenso anteilsmäßig bei den einzelnen Materialien verrechnet werden): Modems Gehäuse Schrauben Muttern A Muttern B Kabel Modemplatinen Platinen Baugruppen Buchsen Chips Lötzinn + Bestand an FE 100 100 600 400 200 100 100 100 300 100 100 1800 + Sonstiger Bestand 700 1700 100 100 900 900 1045 1050 8700 - reserviertes Material 300 600 200 10 + offene Bestellungen 500 600 100 4000 + offene Fertigungsaufträge - Sicherheitsbestand 200 300 200 500 250 100 50 2000 = Disponierbarer Bestand 100 800 2000 900 700 400 100 550 1245 200 1000 12490 Daraus errechnet sich der Nettobedarf wie folgt also: Modems Gehäuse Schrauben Muttern A Muttern B Kabel Modemplatinen Platinen Baugruppen Buchsen Chips Lötzinn Bruttobedarf 800 800 4800 3200 1600 800 800 800 2400 800 800 14400 - Disponierbarer Bestand 100 800 2000 900 700 400 100 550 1245 200 1000 12490 = Nettobedarf 700 0 2800 2300 900 400 700 250 1155 600 0 1910

Bedarfsermittlung

Operativer Beschaffungsprozess

Wie bereits in der Einführung erwähnt ist es wichtig, den konkreten Bedarf an Materialien richtig einzuschätzen, denn Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Bedarf können entweder zu Produktionsausfällen (wenn zu wenig Material verfügbar ist) oder zu erhöhter Kapitalbindung (wenn mehr beschafft wurde, als benötigt) führen.

Ein Mittel zur korrekten Bedarfsermittlung haben wir bereits ansatzweise kennengelernt: Die Stücklisten, anhand derer mittels der Bedarfsbeziehungen und den Bedarfsarten konkrete Mengen ermittelt werden können. Dies ist jedoch nicht der Weisheit letzter Schluss:

• Eine Unternehmung fabriziert in der Regel nicht in jeder Periode eine gleiche Anzahl von Produkten, sondern ist Schwankungen unterworfen. Das für die Produktion notwendige Material muss jedoch logischerweise bereits in der entsprechenden Periode vorhanden sein.

• Durch Ausschuss, Fehllieferungen und qualitativ mangelhafte Lieferungen, sowie Logistikproblemen wird mehr Material benötigt, als für das Produkt vorgesehen. Damit kommt es zum Produktionsausfall.

• Stücklisten sind nur bei Produkten sinnvoll. Bei unternehmensinternem Bedarf von Einzelmaterialien - beispielsweise Büromaterialien - sind sie nutzlos.

Um diese Probleme zu kompensieren müssen mehrere Instrumente zur Bedarfsermittlung kombiniert werden, die wir im Folgenden nun näher kennenlernen werden.

Darstellung der Bedarfsbeziehungen

In einem mehrstufigen Produktionsprozess ist es umso wichtiger, die Beziehungen zwischen den einzelnen Materialien zur Herstellung eines Endproduktes im Blick zu haben, um eine möglichst korrekte Ermittlung des Bedarfs zu ermöglichen.

Das wichtigste Mittel, um diese Beziehungen zu veranschaulichen und für die Stücklisten aufzulösen, ist der  Gozintograph.

Beispiel Um die Beziehungen in der Fertigung der Analogmodems darzustellen, erstellt die Queja AG folgenden Gozintograph:

Ermittlung durch Stücklisten

Stücklisten - genauer: Baukastenstücklisten - sind wie der Gozintograph ein Mittel zur Darstellung von Produktionsbeziehungen. Im Gegensatz zu diesem erfolgt dies jedoch nicht graphisch sondern tabellarisch.

Die nötigen Rechenoperationen mit Stücklisten haben wir bereits bei den Bedarfsarten kennengelernt, weshalb wir uns hier lediglich auf eine Zusammenfassung konzentrieren wollen.

Beispiel Materialnummer: 4711     Name: USB-Analogmodem Position Mat.Nr. Menge Einheit Name 1 6891 1 Stück Gehäuseeinheit 2 6892 6 Stück Schrauben Typ 9 3 6893 4 Stück Muttern Typ A 4 6894 2 Stück Muttern Typ B 5 6895 1 Stück USB-Kabel 6 4712 1 Stück Modemplatine Materialnummer: 4712     Name: Modemplatine Position Mat.Nr. Menge Einheit Name 1 6991 1 Stück Basisplatine 2 6992 3 Stück Baugruppe Typ 2 3 6993 1 Stück Controllerchip Typ 82 4 6994 1 Stück TAL-Anschlussbuchse Modems Gehäuse Schrauben Muttern A Muttern B Kabel Modemplatinen Platinen Baugruppen Buchsen Chips Lötzinn Primärbedarf 800 Sekundärbedarf 800 4800 3200 1600 800 800 800 2400 800 800 Tertiärbedarf 14400 Bruttobedarf 800 800 4800 3200 1600 800 800 800 2400 800 800 14400 Modems Gehäuse Schrauben Muttern A Muttern B Kabel Modemplatinen Platinen Baugruppen Buchsen Chips Lötzinn + Bestand an FE 100 100 600 400 200 100 100 100 300 100 100 1800 + Sonstiger Bestand 700 1700 100 100 900 900 1045 1050 8700 - reserviertes Material 300 600 200 10 + offene Bestellungen 500 600 100 4000 + offene Fertigungsaufträge - Sicherheitsbestand 200 300 200 500 250 100 50 2000 = Disponierbarer Bestand 100 800 2000 900 700 400 100 550 1245 200 1000 12490 Modems Gehäuse Schrauben Muttern A Muttern B Kabel Modemplatinen Platinen Baugruppen Buchsen Chips Lötzinn Bruttobedarf 800 800 4800 3200 1600 800 800 800 2400 800 800 14400 - Disponierbarer Bestand 100 800 2000 900 700 400 100 550 1245 200 1000 12490 = Nettobedarf 700 0 2800 2300 900 400 700 250 1155 600 0 1910

Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung folgt im Gegensatz zu den bisherigen Verfahren nicht den Angaben der Produktionsplanung, sondern erzeugt Prognosewerte mittels statistischer Verfahren und mit Hilfe empirisch ermittelter Verbrauchswerte aus vergangenen Perioden.

Eine so dargestellte Bedarfskurve kann auf vier verschiedene Arten verlaufen: Sporadisch (unvorhersehbar), konstant (selbes Niveau), trendmäßig (steigend oder fallend) und saisonal (steigende und fallende Bereiche).

Sporadischer Bedarfsverlauf

Beispiel eines sporadischen Bedarfsverlaufs

Für einen sporadischen Bedarfsverlauf lassen sich keine konkreten Prognosewerte ermitteln, da die Nachfrage größtenteils unvorhersehbar verläuft. Mit den Instrumenten, die Sie im späteren Verlauf dieses Kapitels kennenlernen, können jedoch Annäherungswerte zur Orientierung gefunden werden.

Weitergehende nützliche Informationen zu statistischen Methoden zur Ermittlung von Prognosewerten finden Sie im Übrigen auch in dem hervorragenden Wikibook Statistik.

Konstantes Bedarfsniveau

Bei konstantem Bedarfsniveau bieten sich zwei Instrumente zur Berechnung eines Prognosewertes an, den gleitenden Durchschnitt und die exponentielle Glättung erster Ordnung.

Der gleitende Durchschnitt errechnet sich ähnlich wie der normale Mittelwert:

${\frac {1}{n}}\sum _{i=1}^{n}{x_{i}}={\frac {x_{1}+x_{2}+\cdots +x_{n}}{n}}$

Die Werte, aus denen der Mittelwert gebildet werden soll, werden addiert und die Summe wiederum durch die Anzahl der Werte geteilt. Während eine große Menge an Werten generell vorteilhaft ist, um Ausreißer herauszufiltern, ist dies bei der Bedarfsermittlung eher von Nachteil, da auch Vorperioden betrachtet werden in denen das Unternehmen anders ausgerichtet war oder einen geringeren Marktanteil hatte.

Aus diesem Grund wird der gleitende Durchschnitt benutzt. Zur Bildung des Prognosewertes für die nächste Periode werden nur die letzten 3 - 12 Werte zur Bildung eines Mittelwertes herangezogen.

Beispiel Aus der Verbrauchsuntersuchung der Queja AG sind folgende Werte bekannt, aus denen der Gleitende Durchschnitt für n = 5 ermittelt werden soll. Periode Verbrauch Gleitender Durchschnitt 1 38 2 42 3 39 4 50 5 41 6 49 42 7 26 44.2 8 59 41 9 46 45 10 30 44.2 11 51 42 12 60 42.4 13 49.2

Die exponentielle Glättung erster Ordnung hingegen liefert einen gewichteten Durchschnittswert.

$y_{t}^{*}=\alpha \cdot y_{t}+(1-\alpha )\cdot y_{t-1}^{*}\;.$

Hierbei wird der letzte Verbrauchswert ($y_{t}$) zusammen mit dem Prognosewert der letzten Periode ($y_{t-1}^{*}$) mit einem Glättungswert ($\alpha$) zwischen 0 und 1 verrechnet.

Bei einem Glättungswert von 1 entspricht der Prognosewert dem Wert der aktuellen Periode. Ein Wert von 0 hingegen bewirkt, dass der Prognosewert dieser Periode mit dem der letzten identisch ist.

Beispiel Die selben Werte für den Verbrauch an Paketen mit Papier sollen nun genutzt werden, um exponentiell geglättete Werte der ersten Ordnung mit einem Glättungswert von 0,4 zu ermitteln. Periode Verbrauch Glättung 1 38 40 2 42 39.2 3 39 40.32 4 50 39.79 5 41 43.88 6 49 42.73 7 26 45.24 8 59 37.54 9 46 46.12 10 30 46.07 11 51 39.64 12 60 44.19 13 50.51

Trendmäßiger Bedarfsverlauf

Durchschnittsverfahren sind sinnvoll, wenn man einen konstanten Bedarfsverlauf hat. Bei einem trendmäßigen Verlauf jedoch, bei dem die Nachfrage nach einem Gut stetig steigt oder fällt, liegen mit Durchschnittsverfahren ermittelte Prognosewerte immer weit unter oder über den Tatsächlichen.

Mittels der linearen Regressionsrechnung und dem exponentiellen Durchschnitt 2. Ordnung lässt sich dieses Problem jedoch beheben.

Die lineare Regressionsrechnung berechnet eine Steigung und Gerade des Trends und macht es so möglich, ohne größere Abweichungen zukünftige Prognosewerte zu berechnen.

Die Gerade ermittelt sich wie folgt:

${\hat {y}}_{t}=a+bt$

mit den Lösungen

$b={\frac {\sum _{t=1}^{T}(t-{\overline {t}})(y_{t}-{\overline {y}})}{\sum _{t=1}^{T}(t-{\overline {t}})^{2}}}$

und

$a={\overline {y}}-b\cdot {\overline {t}}$

Was zunächst kompliziert aussieht ist in Wahrheit sehr trivial, wie das folgende Beispiel zeigt:

Beispiel Die Queja AG führt für die interne Datensicherung sukzessive neuartige Dual-Layer DVD-Brenner ein, um die alten Brenner zu ersetzen. Um die Fähigkeiten dieser Brenner auszunutzen, werden spezielle Dual-Layer DVD-Rohlinge benötigt. Periode (t) Verbrauch (y) (t * y) (t^2) 1 4 4 1 2 16 32 4 3 19 57 9 4 24 96 16 5 26 130 25 6 31 186 36 7 35 245 49 8 50 400 64 9 56 504 81 10 60 600 100 11 64 704 121 12 66 792 144 78 451 3750 650 In der letzten Zeile finden sich die Summen der einzelnen Spalten, mit dem sich nun die Durchschnittswerte errechnen lassen: ${\overline {t}}={\frac {78}{12}}=6{,}5$ sowie ${\overline {y}}={\frac {451}{12}}=37{,}85$ Diese setzen wir nun in die obigen Formeln zusammen mit den Summen ein und erhalten: $b={\frac {3750-12\cdot 6{,}5\cdot 37{,}85}{650-12\cdot 6{,}5^{2}}}=5{,}72559$ und $a={\overline {y}}-b\cdot {\overline {t}}=37{,}85-5{,}72559\cdot 6{,}5=0{,}633665$ Woraus sich schließlich die Geradenfunktion ergibt: ${\hat {y}}_{t}=0{,}633665+5{,}72559\cdot t$ Für die 13. Periode lässt sich also der Trendwert prognostizieren: $0{,}633665+5{,}72559\cdot 13\approx 75$

Wenn das alles noch viel zu leicht war: Der exponentielle Durchschnitt der zweiten Ordnung ist noch etwas kniffliger.

Dieser berechnet sich, indem man eine exponentielle Glättung der ersten Ordnung durchführt (wie gehabt)und diese noch einmal glättet:

$y_{t}^{**}=\alpha \cdot y_{t}*+(1-\alpha )\cdot y_{t-1}^{**}$

wobei $y_{t}^{*}$ den Glättungswert der ersten Ordnung dieser Periode und $y_{t-1}^{**}$ den Glättungwert der zweiten Ordnung der letzten Periode darstellt. Das $\alpha$ wählen wir wie gehabt.

Für einen brauchbaren Prognosewert y_t+1 muss man dann bestimmen

${\widehat {y}}_{t+1}=2\cdot y_{t+1}^{*}-y_{t-1}^{**}$

Beispiel Um genauere Werte zu erhalten, entschließt sich die Materialwirtschaft, eine Trendanalyse mittels eines exponentiellen Durchschnitts zweiter Ordnung durchzuführen. Periode Verbrauch Durchschnitt 2. Ordnung 1 4 2 16 4 3 19 13,6 4 24 19,84 5 26 25,95 6 31 29,44 7 35 34,15 8 50 38,54 9 56 51,55 10 60 60,79 11 64 66,55 12 66 70,77

Saisonal schwankender Bedarfsverlauf

Der Bedarf an bestimmten Gütern ist saisonal abhängig, beispielsweise Kleidung, Sportgeräte und ähnliches. Um in einem solchen Fall einen Prognosewert zu gewinnen verwendet man die multiple Regressionsanalyse. Da dies jedoch nur für wenige Güter bedeutsam ist, verweisen wir an dieser Stelle auf das Wikibook Statistik, welches dieses Thema behandelt und mit dem hier erworbenen Grundwissen auch keine große Hürde darstellen sollte.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Ermitteln Sie anhand des Gozintographen den Bruttobedarf für die Produkte A, B und C. Es besteht kein Tertiärbedarf.

Übung 2 Definieren Sie den Begriff Bruttobedarf. Worin liegt der grundsätzliche Unterschied zum Nettobedarf?

Übung 3 Beschreiben Sie 3 Szenarien, in denen ein Gozintograph oder eine Stückliste nicht zur Bestandsermittlung ausreicht.

Übung 4 Die Queja AG stellt unter anderem das Modell Quisine her, welches erst vor kurzem am Markt eingeführt wurde. Das Marketing attestiert dem Modell gute Absatzchancen. Beschreiben Sie den Bedarfsverlauf für die benötigten Materialien und nennen sie eine Methode zur Ermittlung von Prognosewerten.

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Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Einzelbeschaffung

Einzelbeschaffung

Exotische Güter oder Dienstleistungen

Muster einer Bedarfsanforderung

Zu dem Begriff Einzelbeschaffung erübrigt sich eigentlich schon fast eine Erklärung. An vielen Gütern im Unternehmen besteht ein konstanter Bedarf, sei es weil sie konstant verbraucht oder für die Fertigung der Produkte benötigt werden.

Andere Güter jedoch werden in geringen Mengen, zu nicht vorhersehbaren Zeiten benötigt, beispielsweise exotische Büromaterialien oder auch Computer. In beiden Fällen wäre ein Großauftrag zur Beschaffung und Einlagerungen dieser Materialien sinnlos, da eine hohe Lagerdauer zu erwarten ist. Dies führt unter anderem zu:

• Verschwendung von Lagerkapazitäten
• Unnötige Kapitalbindung
• Im Falle von Lebensmitteln, Computern etc. darüber hinaus zu hohem Wertverlust.

Ebenso zählen zu diesen Gütern auch benötigte Dienstleistungen von Dritten.

Darum werden über Bedarfsanforderungen (BANFen) die konkreten Materialien erst beschafft, wenn diese effektiv benötigt werden.

Auftragsfertigung

Ein weiteres Beispiel für die Einzelbeschaffung ist die Auftragsfertigung (engineer-to-order), bei der erst bei Auftragseingang Materialien beschafft werden und das Produkt gefertigt wird. Dies ist insbesondere bei wenig nachgefragten Produkten oder Spezialanfertigungen sinnvoll.

In diesem Fall werden neben den Bedarfsanforderungen wieder die bereits aus dem vorangegangenen Kapitel bekannten Stücklisten zur Bedarfsermittlung und Beschaffung verwendet.

Vor- und Nachteile der Einzelbeschaffung

Vorteile der Einzelbeschaffung:

• Kurze Lagerdauer, dadurch:
  • Geringe Kapitalbildung
  • Geringer Werteverfall
  • Geringe Lagerkosten

Nachteile der Einzelbeschaffung:

• Einkauf in geringen Mengen, daher geringer Rabatt
• Einkauf muss unabhängig zu der aktuellen Preisentwicklung stattfinden. Es kann nicht auf einen besseren Preis gewartet werden.
• Güter können nicht sofort an den Bedarfsträger geliefert werden, es kommt zu Wartezeiten.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 In der Materialwirtschaft der Queja AG wurden am heutigen Tag von der Unternehmensleitung folgende Güter nachgefragt: Kopierpapier Wartung des Kopierers Flachbettscanner Datenbankserver DVD-Rohlinge Begründen Sie, für welche dieser Güter eine Vorratslagerung sinnvoll ist und in welchen Fällen man sich eher für eine Einzelbeschaffung entscheidet.

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Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Just in Time

Überblick

Die fertigungssynchrone Beschaffung oder auch Just in time [engl.: termingenau, gerade rechtzeitig], (Abk.: JIT), bezeichnet ein Konzept zur Materialbereitstellung, das auf die Verkleinerung der Zwischenlager und eine allgemeine Rationalisierung des Produktionsprozesses abzielt. Durch die Einsparung von Lagerhaltungsflächen und -kosten wird Just in Time indirekt auch zu einer unternehmerischen Methode zur Kostensenkung in der Materialwirtschaft und Beschaffungslogistik. Das Prinzip funktioniert folgendermaßen:

Warenströme im "Just in Time"-Verfahren

Güter oder Bauteile werden von den Zulieferbetrieben erst bei Bedarf - zeitlich möglichst genau berechnet - direkt ans Montageband geliefert. Dazu wird mit einem gewissen Vorlauf die benötigte Menge vom Fließband zurückgemeldet und bestellt. Der Zulieferer muss sich vertraglich verpflichten, innerhalb dieser Vorlaufzeit zu liefern. Am Produktionsort selbst wird also nur soviel Material gelagert, wie unbedingt nötig ist, um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten. Dadurch entstehen beim Produzenten nur direkt am Band sehr kleine Lagermengen und es entfallen längere Lagerungszeiten.

Damit JIT funktionieren kann müssen die Lagerbestände jederzeit korrekt sein und mittels Software nachgeführt werden. Neben den geplanten Bedürfnissen müssen im Rahmen der Verbrauchsermittlung auch die aktuellen Verbrauchsmengen korrekt erfasst werden. Diese können z.B. wegen Ausschuss, Bruch, o.ä. von den Planbedarfen abweichen.

Vereinfacht kann man JIT so beschreiben: Ein Produkt wird exakt zu dem Zeitpunkt fertiggestellt bzw. geliefert, zu dem es auch benötigt wird. Dazu sind die einzelnen Herstellungsschritte zeitlich entsprechend einzuplanen.

Das JIT kann die Produktion jedoch auch erheblich beeinflussen. Einflussgrößen sind hier exogene Schocks oder Probleme des Zulieferbetriebs. So hatte der amerikanische Autohersteller GM einen Produktionsrückgang aufgrund des Konkurses des Autoteile-Zulieferbetriebs Delphi.

Geschichte des JIT

Das JIT-Konzept hat seinen Ursprung beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Es war in den 1950er Jahren ein Teil des Toyota Produktionssystem (TPS). Durch Taiichi Ohno begründet wurde JIT im Jahr 1973 (der Zeit des Öl-Schocks in Japan) erstmalig durch den anhaltenden Erfolg Toyotas auffällig. Das ursprüngliche JIT basiert auf der Philosophie der 5 S:

• Seiri (Strukturieren, d.h. Aussortieren)
• Seiton (Systematisierung, d.h.Ordnung)
• Seiso (Reinigung, d.h. Sinn für Sauberkeit)
• Seiketsu (Standardisierung, d.h Standards setzen)
• Shitsuke (Selbstdisziplin, d.h. Disziplin halten)

Ganzheitliche Betrachtungsweise

Zur Implementierung einer JIT-Produktion ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Auftragsabwicklung in einer logistischen Kette (siehe Supply Chain Management) erforderlich. Damit die Produktions-Effizienz gemessen werden kann, müssen neben Kosten und Produktivität, die Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeit betrachtet werden. Beim JIT müssen demnach die Produktionsflüsse und nicht die einzelnen Funktionen optimiert werden. Dadurch wird es möglich, die Gesamtauftragsdurchlaufzeit zu minimieren, also nachfragegenau zu produzieren und somit Lagerbestände (Kosten) zu minimieren.

Im Anwendungsbereich wird JIT unterschieden in:

1. JIT-Produktion – umfasst den mit JIT gesteuerten Produktionsablauf
2. JIT-Anlieferung – die logistische Kette zwischen Lieferant und Abnehmer wird synchronisiert

Einsatzvoraussetzungen

Merkmal	Beschreibung
Produktionsprogramm	Kontinuierlicher Bedarf (keine Exoten)
Layout/ Flächen	Sollte ausreichend Bereitstellflächen aufweisen
Prozess	Kurze Rüstzeiten, hohe Verfügbarkeit der Betriebsmittel
Kapazität	Flexible Kapazitätsreserven
Qualifikation	Prozessbegleitende Qualitätssicherung
Dispositionsverfahren	Verbrauchsgesteuert, dezentral
Lieferant	nur Einbindung ausgewählter Zulieferer (Lieferausfall)

Vorteile

• zum Teil erhebliche Minimierung der Durchlaufzeiten
• Abbau der (überflüssigen) Lagerbestände
• Kostenersparnisse (Lagerhaltung, Personal,...)
• Reduzierung der Kapitalbindung
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP),
• Qualitätsmanagement (ISO 9000-Zertifizierung): Verbesserung der Produktionsabläufe

Daniel reinholz

Nachteile

aus Sicht der Allgemeinheit (negative externe Effekte):

• erhöhtes Verkehrsaufkommen
  • mehr Ausgaben für Straßenbau
  • Umgangssprachlich kann man sagen: „Das Lager wird auf die Straße verlegt“ auch mit dem entsprechenden Verkehrsaufkommen und Umweltbelastungen
  • Behinderungen, Staus
  • höhere Lärmbelästigung (LKW)
  • vermehrte Schadstoffemission
  • erhöhter Energieverbrauch wichtiger und begrenzter Ressourcen

aus Sicht der Auftraggeber:

• single sourcing
  • Abhängigkeit vom Auftragnehmer
• Krisenanfälligkeit
  • Produktionsausfall bei Versagen der Lieferketten z.B. durch Verkehrsbehinderungen oder Problemen bei Zulieferern
• Keine Abnehmer-Qualitätskontrolle
  • Nachbesserungsaufwand, Rückrufaktionen
• ständiger Informationsaustausch erforderlich
  • Offenlegung von Betriebsgeheimnissen u.U. notwendig

aus Sicht der Auftragnehmer:

• Abhängigkeit vom Auftraggeber
  • hohe Lieferbereitschaft und Flexibilität wird verlangt
• Konventionalstrafen bei Nichteinhaltung des Liefertermins
• Kosten der Qualitätskontrolle
• ständiger Informationsaustausch erforderlich
• Krisenanfälligkeit durch Spezialisierung auf Vertragsprodukt
• Zwang zur Ansiedlung in der Nähe des Großabnehmers
• u.U. eigene Lager erforderlich, Lagerkosten werden umgewälzt

Kanban

Ein Teilsystem des JIT-Konzeptes ist das Kanban-Prinzip: Dabei strebt man in der Serienfertigung niedrige Lagerbestände in den einzelnen Werkstätten an. Kurze Durchlaufzeiten und garantierte Termineinhaltung sind weitere übergeordnete Ziele. Zu diesem Zweck wird die Fertigung in selbststeuernde Regelkreise (nach dem Warenhausprinzip) unterteilt. Mit Hilfe von so genannten Kanbans (japanisch für: Schild/ Karte/ Beleg) löst der jeweilige Verbraucher einen Auftrag, mit einer meistens vordefinierten Menge und einem bestimmten Bestelltermin, aus. Der Erzeuger bzw Zulieferer bringt diese dann zum geforderten Termin in der erforderlichen Einbauqualität an den Besteller. Hierbei handelt es sich um ein so genanntes Hol- bzw. Ziehprinzip. Heutzutage werden immer häufiger die Karten durch PC-Monitore ersetzt (E-Kanban).

Just in Sequence

Just in Sequence ist eine Weiterführung von Just in Time, welche nicht nur den konkreten Materialaufwand in einem konkreten Werk zu einer konkreten Zeit einplant, sondern darüber hinaus, in welcher Reihenfolge (engl: sequence) diese Güter benötigt werden, beispielsweise in unterschiedlichen Produktionsphasen.

Dieses Verfahren bedarf einer noch genaueren Planung und eines höheren Datenaustausches mit dem Zulieferer, um erfolgreich genutzt werden zu können.

Wall to Wall

Wall to Wall (engl. Wand an Wand) ist eine Sonderform des Just in Time, bei der - wie der Name bereits sagt - die Unternehmung und Hauptlieferanten in unmittelbarer Nähe zueinander liegen. Dies findet man z.B. in Industrie- und Gewerbeparks, sowie bei großen Automobilherstellern. Vorteil dieser Variante sind entfallende Transportkosten, -verzögerungen sowie Umweltschädigung durch den Transport, da die Materialien bei Bedarf einfach mit einem Gabelstapler von einer Halle in die andere transportiert werden.

Allerdings birgt dieses Verfahren natürlich auch seine Tücken: Durch diese Form der Kooperation sind beide Unternehmen voneinander abhängig. Zudem entfällt die Option, einen besseren bzw. günstigeren Lieferanten für die Bestellung auszuwählen, da oft langfristige Verträge existieren.

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Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Vorratsbeschaffung

Warum Vorratsbeschaffung?

In vielen Fällen ist weder die Einzelbeschaffung noch Just in Time wirklich sinnvoll.

Die Einzelbeschaffung erzeugt hohe Wartezeiten und damit in der Produktion Fehlmengenkosten. Darüber hinaus ist eine Beschaffung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten (Stichwort: Mengenrabatt) nicht möglich. Just in Time hingegen hängt vom Produktionsprozess und der Zuverlässigkeit des Lieferanten ab. Beides ist nicht immer gegeben. Darüber hinaus können geringer Materialbedarf oder zu hohe Beschaffungskosten selbst in der Produktion das „Just in Time“-Verfahren unwirtschaftlich machen.

In diesem Fall muss die Unternehmung einen eigenen Bestand an Materialien bilden, um wirtschaftliche Konditionen maximal ausnutzen zu können. Dies hat darüber hinaus noch den Vorteil, eine (je nach Höhe der Lagerhaltung) kurz- oder langfristige Entkopplung vom Beschaffungsmarkt durchzuführen: Die Unternehmung kann angesichts zu erwartender Preisentwicklung und natürlichen Schwankungen in der Verfügbarkeit eines Gutes flexibler entscheiden als bei den oben genannten Verfahren, bei denen die Unternehmung gezwungen ist, beim aktuellen Preis zu kaufen.

Die Vorratsbeschaffung und Lagerbildung stellt große Herausforderungen an die Planung, um mögliche Zielkonflikte zu vermeiden. Die wirtschaftlichen Vorteile dieses Verfahrens, die sich aus Rabatten und Unabhängigkeit am Markt sowie ausbleibenden Fehlmengenkosten ergeben, sollen nicht von hohen Lagerkosten, Wertverlust des Materials und übermäßig hoher Kapitalbindung wieder aufgezehrt werden.

Zudem können auch bei der Lagerhaltung Fehlmengenkosten entstehen, wenn man den aktuellen Bestand und den Bedarf im Unternehmen nicht permanent im Auge behält. Um dies zu gewährleisten, gibt es verschiedene Methoden, die Sie in den nächsten Kapiteln kennenlernen werden.

Wann lohnt sich Vorratsbeschaffung?

• Güter, die in großen Mengen beschafft werden, jedoch nur einen geringen Wert haben

Beispiel Kopier-/Druckerpapier, Druckerpatronen, Büroklammern, Schrauben, Muttern, Flachstahl.

• Güter, die hohen Preis- und Verfügbarkeitsschwankungen unterworfen sind.

Beispiel (nicht schnell verderbliche) Lebensmittel, Edelmetalle, bestimmte Chemikalien.

• Güter, die keinen hohen Wertverlust haben

Beispiel Gegenbeispiele: Computer, Speicherbausteine, leicht verderbliche Lebensmittel.

• Bei Eigenfertigung oder Handelsunternehmen

Vorteile und Nachteile

Vorteile

• Erlaubt im Gegenteil zu anderen Beschaffungsarten Bedarfsabweichungen durch ungenaue Bedarfserfassung
• Höhere Toleranz gegenüber Ausschuss, Produktionsstörungen und Lieferproblemen
• Rabatte aufgrund größerer Liefermengen
• Geringere Bezugskosten durch seltenere Lieferungen
• Hohe Verfügbarkeit der Güter, dadurch geringe Wartezeiten beim Bedarfsträger
  • Dadurch: Niedrige Fehlmengenkosten
• Preisschwankungen am Markt lassen sich vorteilhaft ausnutzen (kaufen bei niedrigem Preis, nicht bei Bedarf)
• Güterverfügbarkeit am Markt spielt eine untergeordnete Rolle (z.B. bei Lebensmitteln)

Nachteile

• Hohe Kapitalbindung
• Möglicher Wertverlust der Güter
• Hohe Lagerungskosten
• Anfällig für Fehlkäufe (Kauf eines Gutes auf Vorrat, welches in der nächsten Periode nicht mehr benötigt wird)

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Ein Lieferant der Queja AG bietet dem Unternehmen ein neues Speichermedium an, welches aufgrund seiner Speicherkapazität nach Marktschätzungen eine hohe Nachfrage am Markt erzielen könnte. Da es bislang wenig andere Interessenten gibt, überlegt die Queja AG die aktuell günstigen Preise auszunutzen und eine größere Menge dieser Speichermedien auf Vorrat zu bestellen. Nennen Sie 5 Gründe, die gegen eine solche Maßnahme sprechen.

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Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Vorratsbeschaffung: Bestellpunktverfahren

System des Bestellpunktverfahrens

Das Bestellpunktverfahren (oder auch Bestellpunktsystem) ist ein Verfahren, welches die zu erwartende Lieferzeit von Waren an das Lager zu berücksichtigen versucht um damit die Lieferbereitschaft des Lagers sicherzustellen und so Fehlmengenkosten zu minimieren. Dazu wird ein Sicherheitsbestand, ein Meldebestand und ein Höchstbestand festgelegt. Wird der Meldebestand erreicht, geht eine Bestellung an den Lieferanten heraus (Bestellpunkt), welche das Lager nach einer gewissen Beschaffungszeit (Bestelldisposition, Lieferzeit, Zeit zur Warenannahme, -prüfung und -einlagerung) wieder auf den Höchstbestand aufstockt. Der Sicherheitsbestand dient als Puffer für unregelmäßigen Verbrauch und Lieferverzögerungen. Bei Störungen auf Seiten der Lieferanten ist dabei beispielsweise an Streiks und Höhere Gewalt gedacht.

Da dies zunächst sehr theoretisch klingt, wollen wir das System des Bestellpunktverfahrens an einem praktischen Beispiel einmal genauer untersuchen:

Beispiel Die Queja AG lagert unter anderem Platinen, von denen täglich etwa 100 Stück in der Produktion verbraucht werden. Um die maximalen Vertriebskonditionen des zuverlässigen Lieferanten auszunutzen und gleichzeitig Lagerkosten zu minimieren wird in regelmäßigen Abständen folgende Bestellung getätigt: Bestellmenge: 4000 Beschaffungszeit: 5 Tage Um möglichen Lieferproblemen entgegenzuwirken ist ein Sicherheitsbestand von 3 Tagen eingelagert.

Sicherheitsbestand

Der Sicherheitsbestand, auch Eiserner Bestand oder Mindestbestand genannt, ist die Stückmenge, welche immer im Lager vorrätig gehalten werden muss. Er dient als Puffer für Unsicherheiten

• in der Bedarfsermittlung (schlechte Planung, höherer Ausschuss, Produktionsprobleme)
• in der Beschaffungszeit (höhere Zeit in der Bestelldisposition wegen Krankheitsausfall, Lieferverzögerungen, Qualitätsproblemen)
• in der Lagerhaltung aufgrund von geringerem Bestand als berechnet (wegen Rechnungsfehlern, Diebstahl, Unfällen)

In seiner Eigenschaft als Puffer ist er ein Bestand, der nicht zur Produktionsplanung eingesetzt werden darf. Jede Firma bestimmt den Sicherheitsbestand je Produkt auf Basis von Durchschnitts- und Erfahrungswerten selbst.

Beispiel Der Sicherheitsbestand ist mit „3 Tagen“ angegeben, also dem konstanten Verbrauch in 3 Tagen: $3\,{\text{Tage}}\cdot 100\,{\frac {\mathrm {St{\ddot {u}}ck} }{\mathrm {Tag} }}=300\,\mathrm {St{\ddot {u}}ck}$

Meldebestand und Bestellpunkt

Der Meldebestand oder auch Bestellpunkt ist der Punkt, an dem eine Bestellung an den Lieferanten ausgelöst wird. Der restliche Lagerbestand abzüglich des Sicherheitsbestandes soll an diesem Punkt immer noch ausreichen, um den täglichen Bedarf während der Beschaffungszeit (Bestelldisposition, Lieferzeit, Zeit zur Warenannahme, -prüfung und -einlagerung) zu decken.

Also:

Beispiel Die Beschaffungszeit beträgt 5 Tage. Geht man also davon aus, dass am 6. Tag das Lager wieder befüllt wird, benötigt man einen Meldebestand in der Höhe von ${\text{Meldebestand}}={\text{Beschaffungszeit}}\cdot {\text{Tagesbedarf}}+{\text{Sicherheitsbestand}}$. In diesem Beispiel beträgt der Meldebestand also: $5\,{\text{Tage}}\cdot 100\,{\frac {\mathrm {St{\ddot {u}}ck} }{\mathrm {Tag} }}+300\,\mathrm {St{\ddot {u}}ck} =800\,\mathrm {St{\ddot {u}}ck}$

Höchstbestand

Der Höchstbestand ist - wie der Name bereits ausdrückt - der höchste Bestand, den das Lager an einem bestimmten Gut planmäßig annimmt. Mathematisch ausgedrückt also nichts anderes als:

${\text{Sicherheitsbestand}}+{\text{Bestellmenge}}=\mathrm {H{\ddot {o}}chstbestand}$

Beispiel Der Sicherheitsbestand beträgt 300 Stück, die reguläre Bestellmenge 4000 Stück. Also beträgt der Höchstbestand: $300\,\mathrm {St{\ddot {u}}ck} +4000\,\mathrm {St{\ddot {u}}ck} =4300\,\mathrm {St{\ddot {u}}ck}$

Bestellintervall

Das Bestellintervall ist das Intervall, welches bei gleichmäßigem, also konstantem Verbrauch zwischen den einzelnen Bestellpunkten liegt. Es lässt sich einfach ermitteln:

${\text{Bestellintervall}}={\frac {\mathrm {H{\ddot {o}}chstbestand} -{\text{Sicherheitsbestand}}}{\text{Tagesverbrauch}}}={\frac {\text{Bestellmenge}}{\text{Tagesverbrauch}}}$

Im konkreten Fall also:

Beispiel ${\frac {4300-300}{100}}={\frac {4000}{100}}=40~{\text{Tage}}$ Das Bestellintervall beträgt 40 Tage.

Verfahren bei konstantem Verbrauch

Bei konstantem Verbrauch eines Gutes ist das Verfahren wie oben demonstriert sehr einfach, da der Bestand gleichmäßig abnimmt.Man setzt die Prämisse eines linearen Lagerabbaues. Der einzig verbleibende Unsicherheitsfaktor ist die Einhaltung der Beschaffungszeit. Wird diese überschritten und damit der Sicherheitsbestand angegriffen, erreicht das Lager durch die Lieferung nicht den Höchstbestand. Dies kann man jedoch durch 2 Möglichkeiten kompensieren:

• Das Bestellintervall für die nächste Bestellung wird um die überzogene Zeit gekürzt
• Die Bestellmenge für die nächste Lieferung wird um die Fehlmenge im Sicherheitsbestand erhöht, wobei man jedoch den Sicherheitsbestand ein weiteres Mal belastet.

Beide Möglichkeiten, sowie der reguläre Bestandsverlauf bei konstantem Verbrauch lassen sich an folgender Grafik ablesen:

Verfahren bei unregelmäßigem Verbrauch

Wie man sieht, ist regelmäßiger Verbrauch also recht unkompliziert. Nur leider ist ein solcher regelmäßiger Verbrauch eher die Ausnahme als die Regel: Die meisten Güter werden unregelmäßig verbraucht.

In diesem Fall ergeben sich jedoch (neben den schon bekannten Lieferverzögerungen) auch folgende Unsicherheitsfaktoren:

Meldebestand

Da der Tagesverbrauch unregelmäßig ist, kann man nicht durch einfache Multiplikation des Verbrauchs mit der Beschaffungszeit den Meldebestand errechnen.

Der Tagesverbrauch muss in diesem Fall also

• mittels statistischen Methoden (siehe Kapitel: Bedarfsarten und Bedarfsermittlung) prognostiziert werden, was jedoch zu Ungenauigkeiten führt und den Sicherheitsbestand angreift, wodurch im schlimmsten Fall Fehlmengenkosten entstehen können.

• mittels Spitzenwerten berechnet werden (höchster Verbrauch = Tagesverbrauch), wodurch jedoch in der Regel zuviel beschafft und der Höchstbestand überschritten wird. Dies kann problematisch werden, wenn das Lager nicht über entsprechende Kapazitäten verfügt und erzeugt darüber hinaus hohe Kapitalbindung und Lagerkosten.

Bestellintervall

Durch den unregelmäßigen Verbrauch kann nicht von einem festen Bestellintervall ausgegangen werden. Stattdessen ist es notwendig, durch Bestandskontrollen - meist mittels Lagerhaltungssoftware wie beispielsweise  SAP - den Lagerbestand ständig zu überprüfen und bei Erreichen des Meldebestands die Bestellung zu veranlassen.

Sicherheitsbestand

Da zumeist auf statistische Methoden zur Ermittlung des Meldebestandes zurückgegriffen wird und diese inhärente Unsicherheiten beinhalten, muss der Sicherheitsbestand dementsprechend aufgestockt werden um Fehlmengenkosten zu vermeiden. Hierbei ist es jedoch auch wichtig, keinen zu großen Sicherheitsbestand festzulegen, dessen Lagerkosten und Kapitalbindung mögliche Fehlmengenkosten wiederum übersteigen.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Ein USB-Stick gehört zu dem Lieferumfang jedes regulär verkauften Laptopmodells der Queja-AG, weshalb diese gemäß der Vorratsbeschaffung gelagert werden. Es werden täglich 50 Endgeräte hergestellt, von denen im Verhältnis 12:13 über den Fachmarkt verkauft werden. Die restlichen werden im Build-To-Order-Verfahren hergestellt und beinhalten kein Zubehör. Für den Fall von Lieferverzögerungen lagert die Queja AG 60 Sticks als Sicherheitsbestand ein. Berechnen Sie den Höchstbestand, wenn das Bestellintervall 20 Tage beträgt.

Übung 2 Aufgrund des hohen Wertverlusts von USB-Sticks wird der Höchstbestand nunmehr herabgesetzt. Der Sicherheitsbestand bleibt unverändert. Berechnen Sie die maximale reguläre Beschaffungszeit bei einem Meldebestand von 140 Stück.

Übung 3 Der Lieferant meldet Lieferprobleme an. Wie viele Tage kann die Queja über die reguläre Beschaffungszeit hinaus produzieren, bevor mit Fehlmengenkosten zu rechnen ist?

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Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Vorratsbeschaffung: Bestellrythmusverfahren

System des Bestellrhythmusverfahrens

Das System des Bestellrhythmusverfahren ist nahezu identisch mit dem des Bestellpunktverfahren, allerdings mit dem Unterschied, dass die Bestellintervalle auch bei unregelmäßigem Verbrauch immer konstant bleiben, woraus resultiert, dass es keinen Meldebestand bzw. Bestellpunkt gibt. Das Bestellrhythmusverfahren wird in der Regel angewendet, wenn die Beschaffungstermine

• vom Lieferanten vorgegeben sind
• von natürlichen Umständen abhängen (z.B. bei der Ernte)
• vom Fertigungsprozess abhängig sind, da diese eine Bestellung nur zu bestimmten Perioden zulässt.

Darum wird das Bestellrhythmusverfahren vorwiegend vom Handel eingesetzt, während das Bestellpunktverfahren vorwiegend in der produzierenden Industrie genutzt wird. Es werden grundsätzlich zwei verschiedene Methoden (Politik) im Bestellrhythmusverfahren unterschieden.

Bestellrhythmus-Losgrößen-Politik

Dieses als (t,q)-Politik bezeichnete Verfahren wird maßgeblich bei konstantem Bedarf verwendet, da hier die Bestellmengen (q) konstant bleiben und darum kein Höchstbestand existiert. Bei unregelmässigem Verbrauch würde diese Politik langfristig zu Problemen mit Lagerkapazität, Lagerkosten und Kapitalbindung auf der einen Seite und potentiellen Fehlmengenkosten auf der anderen Seite führen.

Ist der konstante Bedarf jedoch gegeben, so erfordert dieses Verfahren keine Planung und nahezu keine Koordination, da lediglich zu einem festen Zeitpunkt eine Bestellung von fester Größe aufgegeben werden muss.

Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik

Im Gegensatz zu der (t,q)-Politik verwendet die Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik beziehungsweise (t,S)-Politik einen Höchstbestand, wodurch zwar weiterhin die Bestellintervalle konstant bleiben, die Mengen jedoch je nach Lagerbestand und zu berücksichtigender Beschaffungszeit zum Bestellzeitpunkt variieren können.

Diese Politik eignet sich mehr für unregelmäßigen Verbrauch, da hier eine fixe Obergrenze existiert. Da die Bestellzeitpunkte jedoch weiterhin fix sind, kann nicht durch eine frühzeitige Bestellung einem Fehlbestand entgegengewirkt werden. Dies muss bei Bereithaltung eines Sicherheitsbestandes also möglichst berücksichtigt werden.

Vorteile und Nachteile im Vergleich zum Bestellpunktverfahren

Vorteile:

• Geringerer Planungs- und Kontrollaufwand, da keine (bei der (t,q)-Politik) bzw. kaum (bei der (t,S)-Politik, nur zum Bestellzeitpunkt) Lagerkontrollen durchgeführt werden müssen.
• Sammelbestellungen für gleichartige Materialien möglich, dadurch können bessere Vertriebskonditionen erzielt werden.

Nachteile:

• Potential für Fehlmengenkosten vergleichsweise hoch, welches nur durch hohen Sicherheitsbestand ausgeglichen werden kann. Dadurch ergeben sich wiederum:
  • Hohe Lagerkosten
  • Hoher Wertverlust
  • Hohe Kapitalkosten

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Das Bauteil Q86 ist nur über einen Lieferanten erhältlich, welcher zudem nur zu bestimmten Zeitpunkten liefert. An dem Bauteil besteht ein sporadischer Bedarf. Wählen Sie das am besten geeignete Bestellverfahren aus.

Übung 2 Im August '06 werden 2190 Stück von Bauteil Q86 bestellt. Der Höchstbestand beträgt 6000 Stück, während der Beschaffungszeit von 6 Tagen geht man von folgendem täglichen Bedarf aus: Fertigung Modell Seiree: 23 Stück Fertigung Modell Bachus: 57 Stück Fertigung Modell Miercoles: 19 Stück Berechnen Sie den Lagerbestand zum Bestellzeitpunkt.

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Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Vorratsbeschaffung: Optimale Bestellmenge

Definition der optimalen Bestellmenge

Die optimale Bestellmenge bezeichnet den Punkt, an dem die fixen und variablen Lager- und Bezugskosten ihr Minimum annehmen. Die optimale Bestellmenge ist daher sowohl für das Bestellpunktverfahren als auch für das Bestellrhythmusverfahren von großer Bedeutung zur Festsetzung von Bestellmenge und Höchstbestand.

Was zunächst einfach klingt wird kompliziert, wenn man sich vor Augen führt, dass Lager- und Bezugskosten konträre Elemente sind:

Die optimale Bestellmenge ist der Königsweg in einem Zielkonflikt

• Je höher die georderte Bestellmenge, desto höher fallen die Lagerkosten aus, während sich die Bezugskosten durch Rabatte mindern. Das im Lager gebundene Kapital kann nicht anderweitig im Unternehmen verwendet werden.
• Je geringer die Bestellmenge, desto niedriger sind Lagerkosten und Kapitalbindung bei gleichzeitig hoher Lagerumschlagshäufigkeit. Jedoch bedeutet eine geringe Bestellmenge auch mehr Bestellungen bei gleichem Bedarf und damit höhere Kosten für Transport und Verpackung bei gleichzeitig geringeren Rabatten. Dem Unternehmen steht allerdings aktuell Kapital zur Verfügung, welches sonst im Lager gebunden wäre.

Dieser Zielkonflikt macht das Bestimmen der optimalen Bestellmenge nötig.

Tabellarische Lösung

In der tabellarischen Lösung werden die Kosten tabellarisch für verschiedenen mögliche Bestellmengen aufgeschlüsselt und schließlich die Bestellmenge ausgesucht, welche die niedrigsten Gesamtkosten hat. Die Lagerkosten und Kapitalbindung werden dabei meist prozentual vom durchschnittlichen Lagerbestand berechnet:

${\frac {\mathrm {Bestellwert} }{2}}\cdot \mathrm {Lagerzinssatz} =\mathrm {Lagerkosten}$

Beispiel Zu dem nicht selbst hergestellten Zubehör zu den Computermodellen der Queja AG gehören unter anderem Computermäuse, welche im Vorratshaltungsverfahren beschafft werden. Aus der Bedarfsermittlung sind folgende Zahlen bekannt: Jahresbedarf: 40000 Stück Lagerkosten und Kapitalverzinsung: 20% des durchschnittlichen Lagerwerts. Kosten je Bestellung: 80 € Stückpreis: 5 € Lagerkapazität: 20000 Stück Bestellmenge Bestellungen Bestellwert durchschn. Bestandswert Bezugskosten Lagerkosten Gesamtkosten 1000 40 5000 2500 3200 500 3700 2000 20 10000 5000 1600 1000 2600 3000 13 15000 7500 1040 1500 2540 4000 10 20000 10000 800 2000 2800 5000 8 25000 12500 640 2500 3140 6000 6 30000 15000 480 3000 3480 7000 6 35000 17500 480 3500 3980 8000 5 40000 20000 400 4000 4400 9000 4 45000 22500 320 4500 4820 10000 4 50000 25000 320 5000 5320 11000 4 55000 27500 320 5500 5820 12000 3 60000 30000 240 6000 6240 13000 3 65000 32500 240 6500 6740 14000 3 70000 35000 240 7000 7240 15000 3 75000 37500 240 7500 7740 16000 3 80000 40000 240 8000 8240 17000 2 85000 42500 160 8500 8660 18000 2 90000 45000 160 9000 9160 19000 2 95000 47500 160 9500 9660 20000 2 100000 50000 160 10000 10160 Die optimale Bestellmenge liegt bei 3000 Stück.

Grafische Lösung

Mittels eines Kostengraphen lässt sich bei konstantem Verbrauch ebenso die optimale Bestellmenge ermitteln:

• Am Minimum der Gesamtkostenkurve
• Am Schnittpunkt zwischen Lagerkostengerade und Bezugskostenkurve

Rechnerische Lösung nach Kurt Andler

Noch leichter lässt sich die optimale Bestellmenge mit der sogenannten Andlerschen Formel (allgemein: Klassische Losformel) berechnen, welche obige graphische Lösung rechnerisch umsetzt:

$x_{o}={\sqrt {{200\cdot \mathrm {J} \cdot \mathrm {BK} } \over {\mathrm {EP} \cdot \mathrm {LHS} }}}$

$x_{o}$: Optimale Bestellmenge

$\mathrm {J}$: Jahresbedarfsmenge

$\mathrm {BK}$: Bestellkosten

$\mathrm {EP}$: Kaufpreis je Mengeneinheit (auch: Einstandspreis)

$\mathrm {LHS}$: Lagerhaltungskostensatz (Zinssatz + Lagerkostensatz in %)

Aber funktioniert das auch? Nehmen wir die Angaben aus der tabellarischen Lösung und setzen sie in die Andlersche Formel ein. Das Ergebnis müsste ja ähnlich aussehen.

Beispiel ${\sqrt {{200\cdot 40000\cdot 80} \over {5\cdot 20}}}=2529.82\approx 3000$ Funktioniert!

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Die Queja AG lagert unter anderem auch Kopierpapier für die Unternehmensleitung. Folgende Daten sind bekannt: Jahresbedarf: 7590 Kartons Lagerkosten: 10% Bezugskosten: 29.99 € Stückpreis: 10 € Ermitteln Sie die optimale Bestellmenge.

Übung 2 (Transfer) Erläutern Sie mit ihren bisherigen Kenntnissen, warum die optimale Bestellmenge nicht für jedes Gut im Lager der Queja AG mit den bekannten Methoden bestimmt werden kann.

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Beschaffung: ABC-Analyse

Überblick

Wir haben nun alle relevanten Arten der Bedarfsdeckung kennengelernt. Nunmehr stellt sich die Frage, welches Verfahren ist das Beste? Wenn Sie die Kapitel sorgfältig gelesen haben, kennen Sie die Antwort: Keines. Es hängt immer vom jeweiligen Gut ab.

Ein Instrument, um das jeweilige Verfahren am besten zu bestimmen, ist die ABC-Analyse. Die einzelnen Materialien werden an ihrem jeweiligen Anteil am gesamten mengen- und wertmäßigem Verbrauch in 3 Gruppen eingeteilt:

• A-Güter: Güter mit hohem wertmäßigem Anteil, aber geringem mengenmäßigem Anteil
• B-Güter: Güter mit geringerem Wert und mittlerer Menge
• C-Güter: Güter mit niedrigem Wert und hoher Menge

Die dahinterstehende Intention wird deutlich, wenn man sich einmal das C-Gut „Schrauben“ ansieht. Für ein solches Gut lohnt es sich nicht:

• ein kosten- und planungsintensives Just-In-Time Verfahren oder eine Einzelbeschaffung durchzuführen.
• teure Qualitäts- und Lagerkontrollen durchzuführen. Schrauben sind in der Regel ein homogenes Gut.
• einen Mitarbeiter stundenlang mit Angebotsvergleichen zu beschäftigen, wenn dadurch beispielsweise 5 € gespart werden.

Verfahren

Für eine ABC-Analyse ist eine Tabellenkalkulation (Excel, OpenOffice Calc und ähnliche) am besten geeignet.

Zunächst wird eine Liste mit folgenden Elementen erstellt:

• Artikelnummer und -bezeichnung
• Jährliche Verbrauchsmenge
• Preis je Einheit

Diese Tabelle wird nun erweitert um folgende Spalte

• Verbrauchswert: Verbrauchsmenge pro Artikel * Preis je Einheit

Nach diesem Wert wird nun absteigend sortiert und in der letzten Zeile wird eine Summe der Verbrauchswerte gebildet.

Nun werden zwei weitere Spalten hinzugefügt:

• Prozentualer Verbrauchswert: $100\cdot {\frac {\mathrm {Verbrauchswert} }{\mathrm {SummeGesamtverbrauch(aller)} }}$
• kumulierter prozentualer Verbrauchswert: Prozentualer Verbrauchswert dieses Gutes + alle prozentualen Verbrauchswerte der vorherigen Güter (siehe Beispiel)

Anhand des kumulierten prozentualen Verbrauchswerts kann man nun die Güter in A-,B- und C-Güter einteilen. Die Richtwerte dafür bestimmt jedes Unternehmen selbst.

Faustregeln gibt es keine!

Wenn es keine Vorgabe gibt, so sollte man selber die Einteilung vornehmen.

Beispiel Artikelnummer Artikelname Verbrauchsmenge Preis je Einheit Gesamtverbrauch prozentualer Verbrauchswert kumuliert Gruppe 9 TFT-Panels 22,000 500.00 11,000,000.00 33.13 33.13 A 12 Mainboard Typ B 62,000 90.00 5,580,000.00 16.81 49.94 A 13 Barebones 100,000 40.00 4,000,000.00 12.05 61.99 A 4 Festplatten 500 GB 38,900 90.00 3,501,000.00 10.55 72.54 A 16 Softwarepakete 40,000 80.00 3,200,000.00 9.64 82.18 B 15 Sound 50,000 33.00 1,650,000.00 4.97 87.15 B 11 Mainboard Typ A 35,000 40.00 1,400,000.00 4.22 91.36 B 20 Magnesiumgehäuse 24,000 54.00 1,296,000.00 3.90 95.27 B 10 Tastaturen 40,000 11.70 468,000.00 1.41 96.68 C 17 Verpackung 400,000 0.80 320,000.00 0.96 97.64 C 6 Mäuse 40,000 5.00 200,000.00 0.60 98.24 C 14 DVD-Rohlinge 150,000 1.00 150,000.00 0.45 98.70 C 2 LED Typ 3 210,000 0.50 105,000.00 0.32 99.01 C 21 Modemgehäuse 48,000 2.00 96,000.00 0.29 99.30 C 1 Papier 7,590 10.00 75,900.00 0.23 99.53 C 5 Schrauben 670,000 0.06 40,200.00 0.12 99.65 C 18 Controllerchip 82 10,000 3.60 36,000.00 0.11 99.76 C 7 Muttern 500,000 0.05 25,000.00 0.08 99.84 C 3 USB-Kabel 20,000 1.20 24,000.00 0.07 99.91 C 19 Baugruppen 120,000 0.20 24,000.00 0.07 99.98 C 8 Platinen 70,000 0.10 7,000.00 0.02 100.00 C 33,198,100.00

Diese Darstellung ist nicht vollständig. Kumulierte Werte im mengenmäßiger Betrachtung fehlen um die ABC-Analyse letztlich durchführen zu können!

Auswahl des Beschaffungsverfahrens

Nun, da wir die Güter in die Gruppen eingeteilt haben, können wir auch eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit der Beschaffungsverfahren in den einzelnen Gruppen machen:

• A-Güter: Da hoher Verbrauchswert Just-in-Time Verfahren oder Einzelbeschaffung mit strengen Qualitätskontrollen
• B-Güter: Hier müssen zusätzliche Kriterien bedacht werden, um diese Güter entweder als A oder C Güter zu behandeln
• C-Güter: Vorratshaltung mit großen Bestellungen und Stichprobenkontrollen

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Erstellen Sie aus folgenden Angaben eine ABC-Analyse und stellen Sie diese grafisch dar: Hier ein Beispiel zum Aufbau:

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Beschaffung: XYZ-Analyse und kombinierte ABCXYZ-Analyse

Die XYZ-Analyse

Die XYZ-Analyse funktioniert aufgrund desselben Verfahrens wie die ABC-Analyse. Statt jedoch die Gruppen aufgrund des wertmäßigen Anteils am Verbrauch zu bestimmen, nimmt man das Verbrauchsverhalten eines Gutes als Schlüssel. Ein anderer Name für XYZ-Analyse ist auch RSU-Analyse für regelmäßigen, schwankenden und unregelmäßigen Verbrauch.

• X-Güter: Güter mit relativ konstantem Verbrauch. Regelmäßiger Verbrauch.
• Y-Güter: Güter mit regelmäßigen Schwankungen (trendmäßiger Verbrauch, saisonaler Verbrauch).
• Z-Güter: Güter mit völlig unregelmäßigem (sporadischem) Verbrauch.

Es ist sinnvoll, die Verbräuche über feste Zeiträume zu vergleichen (halbjährlich, jährlich).

Mehr zu den einzelnen Verbrauchsarten finden Sie detailliert im Kapitel Bedarfsarten und Bedarfsermittlung

Kombinierte ABCXYZ-Analyse

Aufgrund der kombinierten ABCXYZ-Analyse kann eine konkretere Aussage zur Bedarfsdeckungsart getroffen werden, als es mit einem der Mittel alleine möglich ist. Um eine kombinierte Analyse durchzuführen, muss man einfach ABC- und XYZ-Analyse durchführen und die Bedarfsdeckungsart anhand der Gruppen eines Gutes aus der folgenden Matrix auswählen:

	X	Y	Z
A	Just-in-Time	Just-in-Time	Einzelbeschaffung
B	Just-in-Time	Vorrat	Einzelbeschaffung
C	Vorrat	Vorrat	Vorrat

Übungsaufgaben

 

Übung 2 Welche Bedarfsdeckungsart würden Sie für folgende Güter vorziehen? Gut mit sporadischem Verbrauch und geringem Wertanteil Gut mit sporadischem Verbrauch und hohem Wertanteil Gut mit konstantem Verbrauch und hohem Wertanteil

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Beschaffung: Angebotsvergleich

Der Angebotsvergleich im operativen Beschaffungsprozess

Operativer Beschaffungsprozess

Wenn wir der nebenstehenden Grafik des operativen Beschaffungsprozesses als eine Art roter Faden folgen, dann können wir die ersten 3 Punkte bereits abhaken. Bedarfsermittlung und Bestandskontrolle haben wir in allen Facetten besprochen. Die Budgetfreigabe - also die Genehmigung der Mittel für die Beschaffung - ist Sache des Controllings und nicht der Materialwirtschaft. Darauf wollen wir hier nicht weiter eingehen.

Nun, da wir also wissen, welche Materialien die Bedarfsträger im Unternehmen benötigen (Bruttobedarf), was davon bereits als disponierbarer Bestand zur Verfügung steht und was wir letztendlich von unseren Lieferanten benötigen (Nettobedarf), können wir an die Bestellung gehen. Aber halt, haben wir überhaupt schon einen Lieferanten?

Quellen für Lieferanten

Mögliche Lieferanten können wir im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung ermitteln. Dazu stehen uns verschiedene Quellen zur Verfügung:

• Die eigene Lieferantenkartei, sofern schon bekannt
• Internet
• Datenbanken
• Adressbücher
• Messen und Fachveranstaltungen
• Fachzeitschriften
• Lieferantenverzeichnisse
• ABC der Deutschen Wirtschaft
• externe Dienstleister

Angebotsstellung und -vergleich

Aus diesen Quellen können wir nun eine Reihe von möglichen Lieferanten ermitteln. Bevor die eigentliche Bestellung herausgeht, bitten wir zunächst für unseren Bedarf um ein Angebot. Lieferanten, die sich darauf nicht melden oder nicht innerhalb der Angebotsfrist antworten, können wir bereits aus der Liste streichen. Wer schon bei einem Angebot unzuverlässig ist, dem will man keine zeitkritischen Bestellungen anvertrauen.

Die eingegangenen Angebote werden nun Kriterium, um den geeigneten Anbieter zu finden. Das offensichtlichste Kriterium ist natürlich der Einkaufspreis des Materials, der in der einfachen Bezugskalkulation um die Bezugskonditionen bereinigt wird.

Die erweiterte Bezugskalkulation hingegen verteilt die Bezugskosten auf die einzelnen Bestellpositionen, wenn mehr als ein Material beim selben Lieferanten bestellt wird.

Natürlich darf der monetäre Gesichtspunkt nicht alleine ausschlaggebend sein. Schließlich nützt der beste Preis nichts, wenn der Lieferant mangelhafte Qualität liefert oder die Lieferzeiten nicht einhält. Diese qualitativen Faktoren werden im Mehrfaktorenvergleich hinzugenommen.

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Beschaffung: Angebotsvergleich: Qualitative und quantitative Kriterien

Quantitative Faktoren

Quantitative Faktoren sind solche, die sich direkt ohne Umwege in Geldeinheiten bewerten lassen.

Beispiel Preis Transportkosten und ähnliches (Verpackungskosten, Fracht ...) Rabatt (Mengenrabatt, Großkundenrabatt, Barzahlungsrabatt, Saisonrabatt u.ä.) Sonderangebote Skonto (Rabatt, wenn innerhalb einer bestimmten Zeitspanne bezahlt wird) Zahlungsspielraum (Zahlung auf Ziel - also auf ein Konto überwiesen - innerhalb von n Tagen) Verhandlungsspielraum bei Preis und Bezugskonditionen

Qualitative Faktoren

Im Gegensatz zu den quantitativen Faktoren lassen sich die qualitativen nicht einfach in Geldeinheiten bewerten. Diese Faktoren werden später im Mehrfaktorenvergleich mit den quantitativen verrechnet.

Beispiel Termintreue Qualität der Güter Standortnähe Umweltfreundlichkeit der Materialien Übernimmt Entsorgung Bereit zur Anpassung an eigene Prozesse (z.B: Just-In-Time) Beratung Service Know-How und Weiterentwicklung der Materialien Vertragsabwicklung Freundlichkeit

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Beschaffung: Angebotsvergleich: Bezugskalkulation: Einfache Bezugskalkulation

Die einfache Bezugskalkulation

Die einfache Bezugskalkulation ist ein vereinfachter Vergleich des Einstandspreises zwischen den verschiedenen Anbietern.

Der Einstandspreis (auch Bezugspreis genannt) berechnet sich aus dem Listeneinkaufspreises (ohne Mehrwertsteuer) zuzüglich der Bezugskosten, abzüglich besonderer Vetriebsbedingungen.

Faktoren des Einstandspreises

Bezugskosten

Bezugskosten können sein:

• Verpackung
• Fracht
• Rollgeld
• Versicherung
• Zoll
• Maut
• Provision (beispielsweise bei Handelsvertretern)
• Ladegebühren
• Lagerung

Besondere Vertriebsbedingungen

Besondere Vertriebsbedingungen sind in der Regel:

• Rabatte
• Skonti
• Boni

Berechnung des Einstandspreises

Der Einstandspreis lässt sich nach folgendem Schema leicht berechnen.

Listeneinkaufspreis

- Rabatte

= Zieleinkaufspreis

- Lieferantenskonto

= Bareinkaufspreis

+ Bezugskosten

= Einstandspreis

Beispiel Für 100 Stück neuartige TFT-Panels sind folgende Angebote bei der Queja AG eingegangen: Lieferant Sorna: Listenpreis 699 € pro Stück, Fracht 500€, Versicherung 50€, Verpackung 20€, Rabatt 22%, 2% Skonto bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen, Zahlungsziel 30 Tage. Lieferant Samson: Listenpreis 650 € pro Stück, Fracht 430€, Versicherung 40€, Rabatt 20%, Zahlung Bar. Lieferant Murita: Listenpreis 670 € pro Stück, Fracht 200€, Verpackung 29.99€, Rabatt 15%, 3% Skonto bei Zahlung innerhalb von 8 Tagen, Zahlungsziel 30 Tage. Sorna Samson Murita Listeneinkaufspreis 69900.00 65000.00 67000.00 - Rabatte 15378.00 13000.00 10050.00 Zieleinkaufspreis 54522.00 52000.00 56950.00 - Skonto 1090.44 0.00 1708.50 Bareinkaufspreis 53431.56 52000.00 55241.50 + Versicherung 50.00 40.00 0.00 + Fracht 500.00 430.00 200.00 + Verpackung 20.00 0.00 29.99 Einstandspreis Gesamt 54001.56 52470.00 55471.49 Pro Stück 540.02 524.70 554.71 Lieferant Samson ist der günstigste Anbieter.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 {{{2}}}

Übung 2 Da die Queja AG aufgrund von Zahlungsproblemen einiger Kunden nicht liquide genug ist, um innerhalb der Skontofrist des günstigsten Anbieters zu zahlen, überlegt man sich, für einen Zinssatz von 13% das Kontokorrentkonto für die Dauer zwischen Skontostichtag und Zahlungsziel zu beanspruchen. Berechnen Sie, ob dies immer noch günstiger ist, als auf Skonto zu verzichten.

Übung 3 (Transfer) Ein Auszubildender in der Materialwirtschaft der Queja AG fragt Sie bei der Aufstellung der Bezugskalkulation, ob die Mehrwertsteuer auch zu den Bezugskosten gehört. Was antworten Sie ihm?

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Beschaffung: Angebotsvergleich: Bezugskalkulation: Erweiterte Bezugskalkulation

Überblick

Die erweiterte Bezugskalkulation bzw. zusammengesetzte Bezugskalkulation ist eine Erweiterung der einfachen Bezugskalkulation. Sie geht von folgender Frage aus:

Wie verrechnet man die Bezugskosten auf die einzelnen Artikel, wenn man mehrere Artikel vom selben Lieferer bestellt? Schließlich will man vergleichbare Einstandspreise haben. Der Lieferung eines Monitors und einer Computermaus können die Bezugskosten für Verpackung und Fracht nicht einfach je zur Hälfte zugerechnet werden.

Darum teilt man die Bezugskosten in zwei verschiedene Kategorien auf: Die Wertspesen, die sich auf den Zieleinkaufspreis der Artikel verteilen und die Gewichtsspesen, die auf das Bruttogewicht der Materialien verteilt werden.

Gewichtsspesen

Die Gewichtsspesen werden anteilmäßig auf das Bruttogewicht der Materialen verrechnet. Das Bruttogewicht ist dabei das Nettogewicht (Gewicht der Materialien) mit dem Verpackungsgewicht (Tara).

Mögliche Gewichtsspesen sind:

• Fracht
• Rollgeld
• Verladekosten

Wertspesen

Ähnlich den Gewichtsspesen, werden hierbei die Bezugskosten auf die Artikel verteilt. Bei den Wertspesen werden diese anteilmäßig am Bareinkaufspreis ((Listenpreis - Rabatt)-Skonto ) verrechnet.

Mögliche Wertspesen sind dabei:

• Versicherung
• Zoll
• Provision
• Bankspesen

Beispiel

Beispiel Die Queja AG bezieht folgende Materialien von ihrem Lieferanten: 5 Kisten des Bauteils 19b, Preis je Kiste: 13 €, Gewicht je Kiste: 9 kg brutto. 7 Kisten des Bauteils 19c, Preis je Kiste: 29 €, Gewicht je Kiste: 20 kg brutto. Zudem gelten folgende Bezugskonditionen: 10% Rabatt, 70 € Fracht, 20 € Versicherung. 1. Schritt: Berechnung des Zieleinkaufspreises: 19b 19c Summe Listeneinkaufspreis 65,00 203,00 268,00 - Rabatte 6,50 20,30 26,80 Zieleinkaufspreis 58,5 182,70 241,20 2. Schritt: Berechnung der Wert- und Gewichtsspesen Wertspesen: ${\frac {20}{241,20}}=0,0829187$ Für 19b: $0,0829187\cdot 58,50=4,85$ Für 19c: $0,0829187\cdot 182,70=15,15$ Probe: $4,85+15,15=20$ Gewichtsspesen: ${\frac {70}{9\cdot 5+20\cdot 7}}=0,378378$ Für 19b: $0,378378\cdot 9\cdot 5=17,03$ Für 19c: $0,378378\cdot 20\cdot 7=52,97$ 3. Schritt: Einstandspreise berechnen 19b 19c Summe Zieleinkaufspreis 58,5 182,70 241,20 - Skonto 0 0 0 Bareinkaufspreis 58,5 182,70 241,20 + Fracht (Gewichtsspesen) 17,03 52,97 70 + Versicherung (Wertspesen) 4,85 15,15 20 Einstandspreis 80,38 250,82 331,20

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Beschaffung: Angebotsvergleich: Mehrfaktorenvergleich

Verfahren des Mehrfaktorenvergleichs

Auch wenn der Preis oftmals das wichtigste Kriterium in einem wirtschaftlich handelnden Unternehmen ist, so ist er oftmals nicht das alleinig entscheidende Kriterium. Qualitative Kriterien lassen sich nicht ohne weiteres in Geldeinheiten ausdrücken. Qualitätskriterien nehmen von Unternehmen zu Unternehmen eine unterschiedliche Priorität ein. Um dies widerzuspiegeln und dennoch eine Entscheidung zu ermöglichen, wird ein Mehrfaktorenvergleich durchgeführt.

Dabei werden die einzelnen Kriterien unterschiedlich gewichtet und schließlich der Anbieter nach diesem Kriterium mit Punkten von 1 (sehr schlecht) bis 10 (sehr gut) bewertet. Die Punkte werden dann mit der Gewichtung multipliziert und aufsummiert.

Beispiel Zu den Lieferanten aus der früheren Bezugskalkulation sind zusätzliche Daten bekannt: Sorna Samson Murita Einstandspreis 540.02 524.70 554.71 Qualität sehr gut gut gut Termintreue gut sehr gut gut Umweltschutz unbedenklich unbekannt unbedenklich Zu den 4 Faktoren wird nun ein Mehrfaktorenvergleich durchgeführt: Gewichtung Sorna Samson Murita Punkte Gewichtet Punkte Gewichtet Punkte Gewichtet Einstandspreis 4 6 24 10 40 3 12 Qualität 5 10 50 8 40 8 40 Termintreue 4 8 32 10 40 8 32 Umweltschutz 3 8 24 3 9 8 24 Summe 32 130 31 129 27 108 Im Gegensatz zur einfachen Bezugskalkulation würde man sich nach dem Mehrfaktorenvergleich für den Lieferanten Sorna entscheiden.

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Beschaffung: Eigenfertigung oder Fremdfertigung

Überblick: "make or buy"-decision

Gelegentlich stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob es bei hohen Beschaffungszahlen von bestimmten Gütern noch wirtschaftlich ist, diese von Dritten zu bestellen, statt sie selbst herzustellen. Dies gilt insbesondere wenn man bedenkt, dass ein Unternehmen durch Eigenfertigung Unabhängigkeit gegenüber Lieferanten gewinnt, sich die Lieferzeiten drastisch verkürzen können und es die Qualität der Produkte besser unter Kontrolle hat.

Doch wann lohnt es sich, in Eigenfertigung herzustellen? Wenn die Kosten für die Eigenfertigung geringer sind als die für den Fremdbezug.

Die Methode um die Menge festzustellen, an der die Eigenfertigung günstiger ist, stammt aus der Teilkostenrechnung und wird hauptsächlich für die Frage verwendet, ob es lohnenswert ist, die eigene Produktion an eine Fremdfirma zu übertragen (Stichwort Outsourcing). Doch sie lässt sich auch für unsere Zwecke nutzen.

Dazu müssen wir jedoch einen kurzen Ausflug in die Teilkostenrechnung (auch Deckungsbeitragsrechnung genannt) machen. In der Teilkostenrechnung unterscheidet man zwei verschiedene Kostenarten:

• Fixe Kosten: Kosten, die unabhängig von der Produktionsmenge anfallen, z.B. Miete, Gehälter, kalkulatorische Zinsen, zeitlich bedingte Abschreibung
• Variable Kosten: Kosten, die pro produziertem Stück anfallen, z.B. Lohnkosten, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, variable Abschreibung

Bei Fremdfertigung fallen in der Regel nur variable Kosten an. Bei Eigenfertigung kommen die Fixkosten hinzu.

Bedingung, dass jemals eine Eigenfertigung wirtschaftlicher sein kann ist, dass deren variable Kosten geringer sind, als die der Fremdfertigung. Die Differenz zwischen beiden variablen Kostenbeträgen wird genutzt, um die fixen Kosten mit jedem Stück mehr zu decken (Fixkostendegression), bis diese komplett abgedeckt sind. Ab diesem Punkt wird im Vergleich zur Fremdfertigung ein höherer Gewinn erwirtschaftet.

Zeichnerische Bestimmung

An dem folgenden Diagramm können wir erkennen , wie sich die Kostendifferenz zwischen Eigen- und Fremdfertigung immer weiter verringert, bis zu dem Schnittpunkt der beiden Geraden, an dem die beiden Kosten gleich sind. Danach ist die Eigenfertigung wirtschaftlicher. Der Bereich, in dem beide Fertigungsarten am günstigsten sind, ist rot hervorgehoben.

Rechnerische Bestimmung

Da wir nun mehr wissen, dass der Schnittpunkt von zwei Geraden gesucht wird, können wir es auch rechnerisch lösen. Dazu brauchen wir jedoch zunächst einmal die Geradengleichung, die sich wie folgt zusammensetzt:

$K=k_{v}\cdot x+K_{F}\,$

$K$ = Gesamtkosten

$k_{v}</<math>K_{F}$ = fixe Gesamtkosten

Beispiel Aufgrund von Qualitätsproblemen überlegt die Queja AG, von ihrem bisherigen Lieferanten für die Bauteil Q38 auf Eigenfertigung umzusteigen. Nach Berücksichtigung aller Vertriebskonditionen ergibt sich ein Einstandspreis von 7.50 €/Stk bei dem Lieferanten. In Eigenfertigung könnte man die variablen Kosten auf 6 € reduzieren, jedoch fallen auch 200000 € fixe Kosten je Periode an. $K_{\mathrm {Fremdfertigung} }=7.50\cdot x\,$ $K_{\mathrm {Eigenfertigung} }=6\cdot x+200000\,$ Schnittpunktberechnung: ${\begin{matrix}7.50\cdot &x=&6\cdot x+200000&|&-6x\\1.50\cdot &x=&200000&|&:1.5\\&x=&{\frac {200000}{1.5}}&\approx &133333.33\end{matrix}}$ Ab einer Menge von 133334 Stück ist die Eigenfertigung für die Queja AG günstiger als der Fremdbezug.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Für das Bauteil Q39 wird überlegt, ob von Fremdfertigung auf Eigenfertigung umgestellt wird. Der jetzige Lieferant bietet einen Einstandspreis von 9 €. Bei Eigenfertigung wird mit variablen Kosten von 4 € und fixen Kosten von 60000 € gerechnet. Ermitteln Sie die Menge, ab der die Eigenfertigung günstiger ist

Übung 2 Das Bauteil Q37 wird bereits in Eigenfertigung hergestellt. Der Schnittpunkt der Kostengeraden von Eigen- und Fremdfertigung liegt bei einer Menge von 69857 Stück. Die fixen Kosten betragen 209571 €. Wie hoch ist der Einstandspreis des Lieferanten, wenn die variablen Kosten bei Eigenfertigung um 1/3 niedriger sind?

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Lagerhaltung und Lagerkennziffern: Materiallagerung

Was ist ein Lager?

Operativer Beschaffungsprozess

Willkommen im letzten Hauptkapitel dieses Buches. Damit haben wir unsere Reise durch den operativen Beschaffungsprozess beinahe abgeschlossen. Bestellung und Bestellüberwachung haben wir vertrauensvoll dem Einkauf überlassen und um die Zahlungsabwicklung soll sich das Rechnungswesen kümmern.

Nun kommt die Ware an, geht durch die Qualitätskontrolle und kommt anschließend ins Lager. Aber, obwohl wir uns mit den unterschiedlichsten Arten der Bestandskontrolle bereits beschäftigt haben, bleiben einige Fragen noch offen. Was ist eigentlich ein Lager? Welche Funktionen nimmt es wahr? Woher weiß eine Unternehmung, wieviele Güter sich überhaupt im Lager befinden?

Lagerhaltung bedeutet die gewollte Unterbrechung des betrieblichen Materialflusses, d.h. es entstehen bewusst gebildete Bestände. Die Lagerhaltung erfordert ein Lager, d. h. einen Raum, ein Gebäude oder ein Areal, in dem Waren oder Güter aufbewahrt werden können.

Funktionen der Lagerhaltung

Ist die Beschaffungsmenge größer als die Produktionsmenge, so wird durch die Ausgleichsfunktion das für die Produktion überflüssige Material gelagert. Ein Lager kann daher als Puffer benutzt werden, um Schwankungen des Einkaufs- bzw. Verkaufsmarktes zu kompensieren.

Bei der Bereitstellungs- oder Sortimentsfunktion trägt die Lagerhaltung zu einer Kontinuität im Sortiment bei. Insofern ergänzt die Bereitstellungsfunktion die Ausgleichsfunktion, da dadurch die Teile des Sortiments, wo Diskrepanz zwischen Beschaffung und Verkauf besteht, überbrückt werden.

Bei der Sicherungsfunktion dient das Lager zur Sicherstellung der Produktion, wenn ungenügend Informationen über zukünftige Mengenbedarfe, Liefer- und Bedarfszeitpunkte im Unternehmen vorhanden sind. Dies kann der Fall sein, wenn Produkte, die von Lieferengpässen bzw. saisonalen Schwankungen geprägt sind, beschafft werden müssen.

Die Veredelungsfunktion wird auch Produktionsfunktion des Lagers genannt, die erst eine anschließende Verarbeitung ermöglicht. Eine Veredelungsfunktion entsteht, wenn die Lagerung eine Veränderung des Produktes bewirkt und Teil des Produktionsprozesses ist (Bsp: Wein, Käse, Whisky, Bourbon).

Gründe für die Spekulationsfunktion der Lagerung können vorhersehbare extreme Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt oder besonders niedrige Einstandspreise sein. Als Stichwort sei hier nur der Rohölmarkt genannt. Außerdem kann durch die Bestellung großer Mengen und den dadurch erhaltenen Rabatten mit Lagerware spekuliert werden. Allerdings kann sich dies bei einem Preisverfall des Gutes auch negativ auswirken, z.B. Elektronikware.

Lagerstrategien bzw. -verfahren

Hochregallager

Beim Fifo-Prinzip (first in – first out) werden die zuerst eingelagerten Vorräte auch wiederum zuerst verbraucht. Zur Realisierung werden oft Durchlaufregale verwendet. Dieses Prinzip wird angewandt, um zum Beispiel Veralterung oder Verderb zu vermeiden. Also zum Beispiel Produkte, die einem Mindesthaltbarkeitsdatum unterliegen.

Beim Lifo-Prinzip (last ln – first out) werden die zuletzt eingelagerten Vorräte zuerst verbraucht. Bei dieser Lagerstrategie werden in der Regel Einschubregale verwendet, um zum Beispiel im Falle der Blocklagerung einen schnellen Zugriff zu ermöglichen. Diese Lagerart ist aber auch bei losen Schüttgütern unabdingbar, da die zuerst eingelagerte Ware nicht im Zugriff ist, sondern die zuletzt aufgeschüttete Ware (Sand, Kies) entnommen wird.

Bei den beiden weiteren Lagerstrategien, Hifo-Prinzip (highest in – first out) und Lofo-Prinzip (lowest in – first out), werden bei der Lagerplatzzuweisung die jeweils zugrundeliegenden Bewertungsansätze der Lagergüter berücksichtigt.

Lagerarten

Die Einteilung der Lager kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen:

nach der Lagerplatzzuordnung

Die Planung der Lagerstandorte muss unter der Voraussetzung erfolgen, dass die Fertigungsstellen fortlaufend mit den benötigten Materialien versorgt werden müssen:

Bei der festen Lagerplatzzuordnung werden für jeden Artikel feste Lagerplätze bereitgestellt, die nur für diese Artikel reserviert sind („Gleiches zu Gleichem“). Der Vorteil liegt in der genauen Bestimmbarkeit des Lagerortes, wobei der hohe Platzbedarf einen Nachteil darstellt.

Bei der freien (chaotischen) Lagerplatzzuordnung (open warehouse system) werden die Artikel an einem freien Lagerplatz gelagert. Ein Vorteil dieser Methode ist, dass, wenn Störungen zum Beispiel in einer Lagergasse auftreten, dasselbe Material von einer anderen Lagergasse entnommen werden kann. Um den späteren Zugriff auf die Lagerartikel zu gewährleisten, müssen jedoch die Lagerplätze genau dokumentiert werden.

nach dem Zentralisationsgrad

Bei der Wahl von Lagerstandorten muss entschieden werden, ob das Lager zentral oder dezentral geführt wird. Bei der Entscheidung über den Zentralisationsgrad ist häufig der räumliche Aspekt ausschlaggebend:

Zentrale Lagerhaltung bedeutet die räumliche Zusammenfassung aller Lagerhaltungsfunktionen und aller Lagergüter unter einheitlicher Leitung. Die Vorteile, die sich aus der zentralen Lagerung ergeben sind, eine Erleichterung der Warenannahme, Pflege, Erhaltung, Bestandsermittlung und –prüfung. Weitere Punkte sind die geringe Kapitalbindung des Umlaufvermögens, geringere Vorräte und geringere Raumkosten. Man braucht weniger Personal im Vergleich zur dezentralen Lagerung.

Bei der dezentralen Lagerhaltung werden die Einsatzstoffe am Ort des Bedarfsträgers in Form von Zwischenlager (Pufferlager) gelagert. Die wesentlichen Vorteile dieser Lagermethode sind die höhere Flexibilität, die genauere Disposition der einzelnen Materialien in den Fertigungsbereichen und die kürzeren Transportwege.

nach der Ausführungsform

• Lager für Gase (Gasspeicher)
• Lager für Flüssigkeiten (Druckbehälter, Wasserturm)
• Lager für Schüttgut (Silo)
• Blocklager, z. B. für Container
• Hochregallager

Mengenerfassung

Skontrationsmethode

Mittels der Skontrationsmethode werden die Zugänge und Abgänge im Lager fortgeschrieben. Die Zugänge werden dabei mit Hilfe der Lieferscheine ermittelt. Die Abgänge mit Hilfe von Materialentnahmescheinen. Die Anfangsbestände werden mittels Inventur bestimmt. Die vorgenannten Belege müssen natürlich auch bearbeitet und verwaltet werden. Einerseits bietet dieses Verfahren eine große Genauigkeit, andererseits aber auch einen großen Organisationsaufwand.

Beispiel Anfangsbestand – Abgang 01.01.06 – Abgang 02.01.06 + Zugang 03.01.06 (...) Endbestand

Inventurmethode

Die Methode beruht - wie der Name bereits sagt - auf Inventuren. Der Verbrauch wird dabei ermittelt, indem der mittels Inventur erfasste Endbestand vom Anfangsbestand und den per Lieferscheinen ermittelten Zugängen abgezogen wird. Diese Methode garantiert weniger Verwaltungsaufwand, jedoch mangelt es ihr an Genauigkeit. Abgänge sind nicht auf Kostenstellen zurechenbar, Diebstähle fallen nicht auf und der Materialwirtschaft fehlen aktuelle Lagerbestandszahlen.

Beispiel Anfangsbestand + Zugang Januar + Zugang März + Zugang April (...) – Endbestand = Verbrauch

Retrograde Erfassung

Bei der retrograden Erfassung (Rückrechnung) werden aufgrund der fertiggestellten Erzeugnisse die einzelnen Bestandteile (und damit deren Lagerverbrauch) anhand von Stücklisten und mitels Gozintographen zurückgerechnet. Diese Methode ist jedoch hauptsächlich theoretischer Natur, da die benötigte Rechnung sehr komplex ist und die Methode nur bei einfachen Fertigungsverfahren genutzt werden kann, in denen möglichst kein Schwund oder Ausschuss auftritt.

Inventurmethoden

Stichtagsinventur

Die Stichtagsinventur ist eine körperliche Inventur, bei welcher an einem Stichtag (meistens nahe dem Bilanzstichtag) alle Lagerartikel durch Zählen, Messen und Wiegen erfasst werden. Ohne Einsatz von Computersystemen ist die Stichtagsinventur jedoch sehr fehleranfällig.

Permanente Inventur

Die permanente Inventur ist die kontinuierliche detaillierte Fortschreibung der einzelnen Bestände, kombiniert mit körperlichen Bestandsaufnahmen zu beliebigen Zeitpunkten. Dies hat den Vorteil, dass je nach Einordnung in das Schema der ABC-Güter, unterschiedlich oft geprüft werden kann. Diese Methode erfordert eine korrekte Lagerbuchhaltung mittels Belegen oder Softwaresystemen.

Stichprobeninventur

Bei der Stichprobeninventur werden nur die hochwertigen A-Güter körperlich erfasst, da diese den größten Anteil am Lagerwert ausmachen. Aus dem restlichen Lagerbestand wird eine Stichprobe genommen, die auf den Gesamtbestand hochgerechnet wird.

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Lagerhaltung und Lagerkennziffern: Lieferbereitschaft

Die Bedeutung von Lagerkennziffern

Wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits erwähnt, ist insbesondere die Sicherungsfunktion des Lagers von entscheidender Bedeutung für die Produktion, andere Bedarfsträger und damit für das Unternehmen in seiner Gesamtheit. Während Fehlmengenkosten und überflüssige Lagerkosten in geringer Menge nicht die Zukunft eines Unternehmens gefährden, so können es sich doch mit zunehmender Globalisierung nur noch wenige große Unternehmen erlauben, Einsparpotentiale nicht zu nutzen und die Produktion für Tage stillstehen zu lassen, weil aufgrund von Lieferverzögerungen und ineffizienter Lagerhaltung nicht ausreichend Material zur Verfügung steht.

Im Laufe der Zeit wurden immer weitere Optimierungen der Produktionsprozesse (z.B. Just in Time) und der Lagerhaltung (Hochregallager, computergesteuerte Abwicklung, Fließbänder usw.) entwickelt, um diesen Problemen zu begegnen. Doch auch die besten technischen Neuerungen entlassen die Verantwortlichen nicht aus Ihrer Pflicht, die Prozesse der Materialwirtschaft kontinuierlich zu überprüfen - gerade im Lagerbereich, in dem sich so viele Kosten gegenüberstehen: Fehlmengenkosten, Lagerkosten, Wertverfall, Kapitalbindung.

Diese Kontrollmöglichkeiten bieten die sogenannten Lagerkennzahlen, die einen Überblick über verschiedene Eigenschaften des Lagers geben und Vergleichbarkeit mit Vorperioden und Branchenwerten ermöglichen.

Lieferbereitschaftsgrad

Als eine der wichtigsten Zahlen gilt die Kennzahl der Lieferbereitschaft, denn sie drückt das Potential für Fehlmengenkosten aus. Je niedriger die Lieferbereitschaft, desto weniger Bedarfsanforderungen können sofort erfüllt werden, was sich in Lieferverzögerungen ausdrückt. Diese Lieferverzögerungen verursachen wiederum beim Bedarfsträger Ineffizienz, da die nötigen Materialien nicht oder nur in unzureichender Menge vorhanden sind, und können so in letzter Instanz zu Fehlmengenkosten führen.

Formel:

$\mathrm {Lieferbereitschaftsgrad} ={\frac {\alpha }{\gamma }}$

$\alpha$: Bedarfsanforderungen, die sofort erfüllt werden konnten.

$\gamma$: Bedarfsanforderungen Gesamt.

Beispiel Die Auswertungen der Bedarfsanforderungen im Lager der Queja AG zeigt, dass von den 873 Bedarfsanforderungen 780 sofort erfüllt werden konnten. $\mathrm {Lieferbereitschaft} ={\frac {780}{873}}\approx 89.35\%$

Dies bedeutet zunächst wenig: 89.35% der Bedarfsanforderungen wurden sofort erfüllt. Die wahre Aussagekraft ergibt sich erst, wenn man diese Zahl mit Vorperioden oder Branchenwerten vergleichen kann. Darüber hinaus ist es sinnvoll, den Lieferbereitschaftsgrad sowohl für das ganze Lager gesamt als auch für die einzelnen Materialtypen aufzustellen und nach Kostenstellen zu analysieren.

• Handelt es sich um A-, B- oder C-Güter?
• Wer leidet am meisten unter den Lieferverzögerungen? Das Sekretariat des Vizedirektors oder die Fertigung des wichtigsten Erzeugnisses der Unternehmung?

Übungsaufgaben

 

Übung 1 In einem Zweigwerk werden 3 Produkte gefertigt, von 3024 Bedarfsanforderungen wurden 2783 erfüllt. Die Bedarfsanforderungen lassen sich in gleichen Teilen auf die einzelnen Produkte umlegen. Der Lieferbereitschaftsgrad für das Produkt A betrug 98%, für Produkt B 96%. Wie hoch ist der Lieferbereitschaftsgrad für Produkt C und bei welchem Produkt ist am ehesten mit Fehlmengenkosten zu rechnen?

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Lagerhaltung und Lagerkennziffern: Durchschnittlicher Lagerbestand

Durchschnittlicher Lagerbestand

Der durchschnittliche Lagerbestand ist die erste Stufe auf einer ganzen Treppe von Kennzahlen, die jeweils von den vorhergegangenen abhängen. In seiner Funktion entspricht er seinem Namen: Die Kennzahl gibt die Menge bzw. den Wert der Waren an, die sich über das Jahr durchschnittlich im Lager befinden. Sie lässt sich sowohl mit Mengen als auch mit Werten berechnen.

Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Lagerkosten, die ja direkt von der Auslastung des Lagers abhängt, sowie möglicher Einsparpotentiale, wenn möglicherweise das Lager zu groß für den gelagerten Bestand ist.

Formel:

$\varnothing \mathrm {Lagerbestand} ={\frac {\mathrm {Jahresanfangsbestand} +12\;\mathrm {Monatsendbestaende} }{13}}$ oder

$\varnothing \mathrm {Lagerbestand} ={\frac {\mathrm {Jahresanfangsbestand} +4\;\mathrm {Quartalsendbestaende} }{5}}$ oder

$\varnothing \mathrm {Lagerbestand} ={\frac {\mathrm {Jahresanfangsbestand} +\mathrm {Jahresendbestand} }{2}}$ oder

$\varnothing \mathrm {Lagerbestand} ={\frac {\mathrm {Wareneinsatz} }{\mathrm {Lagerumschlagshaeufigkeit} }}$

Beispiel Aus dem Lager für die Baugruppe G77 sind folgende Werte bekannt: Anfangsbestand: 8932 Stück Endbestand: 7832 Stück $\varnothing \mathrm {Lagerbestand} ={\frac {8932+7832}{2}}=8382$

Wie auch der Lieferbereitschaftgrad ist der durchschnittliche Lagerbestand ohne Vergleichswerte wenig aussagekräftig. Bei Branchenwerten muss jedoch auch der Unterschied in der Unternehmensgröße bedacht werden; ein Großkonzern hat schließlich meist ein größeres Lager als ein mittelständiges produzierendes Unternehmen.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Berechnen Sie den durchschnittlichen Lagerbestand mit folgenden Werten: Anfangsbestand: 92938 € Endbestand: 39293 €

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Lagerhaltung und Lagerkennziffern: Umschlagshäufigkeit

Umschlagshäufigkeit im Lager

Die Umschlagshäufigkeit beschreibt das Verhältnis zwischen Verbrauch im Lager und dem durchschnittlichem Lagerbestand. Sie zeigt an, wie oft das Lager im Jahr umgeschlagen - also gefüllt und geleert - wurde. Je öfter sich das Lager umschlägt, desto weniger Zeit verbringt ein Gut im Lager, was zu geringerem Wertverfall und zu einer niedrigeren Kapitalbindung führt.

Wie der durchschnittliche Lagerbestand, kann auch die Umschlagshäufigkeit sowohl mengen- als auch wertmäßig berechnet werden.

Formel:

$\mathrm {Umschlagshaeufigkeit} ={\frac {\mathrm {Materialverbrauch} \;(\mathrm {Anfangsbestand} +\mathrm {Zugaenge} -\mathrm {Endbestand} )}{\varnothing \mathrm {Lagerbestand} }}$ oder

$\mathrm {Umschlagshaeufigkeit} ={\frac {\mathrm {Gesamtabsatz} \;\mathrm {im} \;\mathrm {Jahr} }{\varnothing \mathrm {Lagerbestand} }}$ oder

$\mathrm {Umschlagshaeufigkeit} ={\frac {\mathrm {Wareneinsatz} }{\varnothing \mathrm {Lagerbestand} \;\mathrm {zu} \;\mathrm {Einstandspreisen} }}$

Beispiel Für die Baugruppe G77 soll nun die Lagerumschlagshäufigkeit berechnet werden. Im Jahr wurden 29382 Stück an Wareneingang ermittelt. $\mathrm {Umschlagshaeufigkeit} ={\frac {8932+29382-7832}{8382}}\approx 3.64$

Im Gegensatz zum durchschnittlichen Lagerbestand muss bei der Umschlagshäufigkeit nicht die Unternehmensgröße im Branchenvergleich bedacht werden. Allerdings kann nicht ohne weiteres zwischen verschiedenen Branchen verglichen werden, da beispielsweise ein Lebensmitteldiscounter eine sehr viel höhere Umschlagshäufigkeit als ein Autohändler aufzuweisen hat.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Berechnen Sie die Umschlagshäufigkeit mit den Ergebnissen der vorherigen Aufgabe, wenn Zugänge von 2939920 Stück ermittelt wurden.

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Lagerhaltung und Lagerkennziffern: Durchschnittliche Lagerdauer

Durchschnittliche Lagerdauer

Gibt die Umschlagshäufigkeit noch einen ungefähren Hinweis darauf, wie lange ein Gut im Lager liegt und somit an Wert verliert bzw. an Kapital bindet, so liefert die durchschnittliche Lagerdauer einen sehr viel konkreteren Wert.

Formel:

$\varnothing \mathrm {Lagerdauer} ={\frac {360\;\mathrm {Tage} }{\mathrm {Lagerumschlagshaeufigkeit} }}$

oder:

$\varnothing \mathrm {Lagerdauer} ={\frac {360\;\mathrm {Tage} \cdot \varnothing \mathrm {Lagerbestand} }{\mathrm {Verbrauch} \;(\mathrm {pro} ~\mathrm {Jahr} )}}$

Beispiel Für die Baugruppe G77 soll nun die durchschnittliche Lagerdauer berechnet werden: $\varnothing \mathrm {Lagerdauer} ={\frac {360}{3.64}}\approx 99\mathrm {Tage}$

Wie auch bei der Umschlagshäufigkeit, kann die durchschnittliche Lagerdauer nicht ohne weiteres zwischen verschiedenen Branchen verglichen werden.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Berechnen Sie mit den Ergebnissen der letzten Aufgabe die durchschnittliche Lagerdauer.

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Lagerhaltung und Lagerkennziffern: Lagerzinssatz

Lagerzinssatz

Wie bereits in den früheren Kapiteln erklärt, bezeichnet die Kapitalbindung das für Materialien eingesetzte Kapital, welches durch die Lagerung gebunden wurde. Der Lagerzinssatz gibt an, wieviel Zinsen dem Unternehmen zugeflossen wären, wenn das Kapital stattdessen zu einem festen Jahreszinsfuß angelegt worden wäre.

Formel:

$\mathrm {Lagerzinssatz} ={\frac {\mathrm {Jahreszinsfuss} \cdot \varnothing \mathrm {Lagerdauer} }{360\;\mathrm {Tage} }}$

Beispiel Für die Baugruppe G77 soll nun der Lagerzinssatz berechnet werden, wenn der Jahreszinsfuß 7% beträgt. $\mathrm {Lagerzinssatz} ={\frac {7\cdot 99}{360}}=1.925\%$

.

Übungsaufgaben

 

Übung 1 Berechnen Sie mit den Ergebnissen der letzten Aufgabe und einem Jahreszinsfuß von 9% den Lagerzinssatz.

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Lösungen: Einführung in die Materialwirtschaft

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben in den Kapiteln „Einführung in die Materialwirtschaft“.

Aufgaben und Ziele

 

Lösung zu Übung 1

Mittels der Beschaffungsmarktforschung lassen sich Lieferanten für neue Materialien finden.

Lösung zu Übung 2

Mögliche Auswahlkriterien, nach Prioritäten geordnet:

• Qualität, da die Queja AG vorwiegend im High-Price-Markt anbietet und daher Qualität der entscheidende Faktor zur Hervorhebung der Produkte am Markt ist
• Zuverlässigkeit, um Fehlmengenkosten, Betriebsstörungen und schwankende Materialqualität weitestgehend auszuschließen
• Umweltverträglichkeit, zur Imagepflege (in diesem Sektor wichtig)
• Niedrige Einstandspreise, wirtschaftliches Handeln
• Niedrige Bezugskosten, wirtschaftliches Handeln

Lösung zu Übung 3

Ein hoher Sicherheitsbestand:

• Fördert das Formalziel der Vermeidung von Fehlmengenkosten
• Fördert alle Sachziele
• Gefährdet das Formalziel zur Vermeidung von Lagerkosten und Kapitalbindung

Eine hohe Qualitätskontrolle

• Fördert das Sachziel der Qualität
• Gefährdet das Formalziel zur Vermeidung von Lagerkosten (da die Kosten für die Kontrollen bei Warenannahme steigen)

Mögliche Zielkonflikte

 

Lösung zu Übung 1

Vorteile:

• Geringere Transportkosten
• Geringere Umweltbelastung durch weniger Verkehr
• Bezugskosten und Rabatte sind besser aushandelbar, da lokaler Lieferant von der Unternehmung abhängt
• Leichtere Etablierung vom Just-In-Time Verfahren

Nachteile:

• Anbieter in anderen Ländern verfügen eventuell über höheres Know-How
• Eventuell höhere Einstandspreise

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Lösungen: Bedarfsarten und Bedarfsermittlung

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben im Kapitel „Bedarfsarten und Bedarfsermittlung“.

Lösung zu Übung 1

Bruttobedarf für Produkt A:

• Je 100 von A - H
• 200 * I
• 800 * J
• 400 * K

Bruttobedarf für Produkt B:

• Je 200 von A-H
• 400 * I
• 1600 * J
• 800 * K

Bruttobedarf für Produkt C:

• Je 50 von A-H
• 100 * I
• 400 * J
• 200 * K

Gesamtbedarf:

• 300 * A = 100+1*B
• 200 * B
• 250 * C = 50+1*B
• 300 * D = D=A
• 300 * E = 1*A
• 200 * F = 1*B
• 250 * G = 1*C
• 250 * H = 1*C
• 600 * I = 2*E
• 2250 * J = 5*E+3*G
• 1100 * K = 2*E+2*G

Lösung zu Übung 2

Der Bruttobedarf ist der Bedarf des Bedarfsträgers, der ihm von der Materialwirtschaft zur Verfügung gestellt werden muss. Der Nettobedarf ist der Bedarf der Materialwirtschaft, der bei den Lieferanten noch geordert werden muss.

Lösung zu Übung 3

 

• Kein gleichmäßiger Materialverbrauch
• Erhöhter Ausschuss
• Fehlplanung

Lösung zu Übung 4

Der Bedarfsverlauf ist trendmäßig nach oben, sollten sich die Prognosen des Marketing nicht als falsch erweisen. Ein geeignetes Werkzeug zur Ermittlung von Prognosewerten ist die lineare Regressionsrechnung.

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Lösungen: Arten der Bedarfsdeckung

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben in den Kapiteln „Arten der Bedarfsdeckung“.

Einzelbeschaffung

 

Lösung zu Übung 1

 

• Kopierpapier: Verbrauchsgut mit hohen Verbrauchsmengen und niedrigem Wert - Vorratsbeschaffung
• Wartung des Kopierers: Dienstleistung - Einzelbeschaffung
• Flachbrettscanner: Gut mit mittelmäßigem Wertverlust und sporadischem Bedarfsverlauf - Einzelbeschaffung
• Datenbankserver: Sehr sporadischer Bedarfsverlauf, meistens verbunden mit Build-To-Order (Anpassung der Komponenten vor Kauf) und Dienstleistungen (Einrichtung etc) - Einzelbeschaffung
• DVD-Rohlinge: Verbrauchsgut mit konstanten Verbrauchsmengen und relativ niedrigem Wert - Vorratsbeschaffung

Vorratsbeschaffung

 

Lösung zu Übung 1

Nachfrage basiert auf Schätzungen, daher:

• Möglicher Fehlkauf, da Nachfrage überschätzt
• Frühzeitige Bindung an einen Lieferanten, ohne dass die Marktlage genauer geprüft wurde

Zudem:

• Neues Speichermedium, es werden in der Regel jedoch Standards von Kunden bevorzugt
• Lagerkosten und Kapitalbindung für Materialien, die nicht aktiv verbraucht werden
• Bei Datenträgern kommt es in der Regel nach der Einführung zu einem starken Preisverfall, starke Wertminderung

Bestellpunktverfahren

 

Lösung zu Übung 1

Verhältnis 12:13, bei 50 Endgeräten, daher beträgt der Tagesverbrauch an USB-Sticks: ${\frac {50}{12+13}}=2=>2\cdot 12=24$ Die Formel für das Bestellintervall ist bekannt:

${\frac {\mathrm {Hoechstbestand} -\mathrm {Sicherheitsbestand} }{\mathrm {Tagesverbrauch} }}=\mathrm {Bestellintervall}$

${\begin{matrix}&\Rightarrow &{\frac {x-60}{24}}&=&20&|&\cdot 24\\&\Rightarrow &x-60&=&24\cdot 20&&\\&\Rightarrow &x-60&=&480&|&+60\\&\Rightarrow &x&=&540&&\end{matrix}}$

Der Höchstbestand beträgt 540 Stück

Lösung zu Übung 2

Reguläre Beschaffungszeit bei einem Meldebestand von 140 Stück: Täglicher Verbrauch ist aus Übung 1 bekannt: 24 Stück. Die zur Verfügung stehende Verbrauchsmenge während der Lieferzeit ist der Meldebestand - Sicherheitsbestand: 140 - 60 = 80 Also: ${\frac {80}{24}}=3.33\approx 3$Tage

Lösung zu Übung 3

Nach der regulären Lieferzeit wird der Sicherheitsbestand angegriffen. Fehlmengenkosten entstehen, wenn auch dieser aufgebraucht ist. Also: ${\frac {60}{24}}=2.5~\mathrm {Tage}$

Bestellrythmusverfahren

Lösung zu Übung 1

Da ein sporadischer Verbrauch vorliegt und der Lieferant nur zu bestimmten Zeitpunkten liefert ist das gesuchte Mittel hier das Bestellrythmusverfahren nach (t,S)-Politik.

Lösung zu Übung 2

Die Bestellmenge ist im Bestellrythmusverfahren nach (t,S)-Politik:

• Die Differenz zwischen Lagerbestand und Höchstbestand am Bestellzeitpunkt und
• Die für die Beschaffungszeit einkalkulierte Verbrauchsmenge

Berechnen wir also zunächst die einkalkulierte Verbrauchsmenge: $(23+57+19)*6=594$ Stück Die Differenz zwischen Lagerbestand und Höchstbestand am Bestellzeitpunkt betrug also: $2190-594=1596$ Stück Woraus sich bei einem Höchstbestand von 6000 Stück folgender Lagerbestand am Bestellzeitpunkt ergibt: $6000-1596=4404$ Stück

Optimale Bestellmenge

 

Lösung zu Übung 1

Lösung nach Andler-Formel: ${\sqrt {{200\cdot 7590\cdot 29,99} \over {10\cdot 10}}}\approx 673,7\approx 674~\mathrm {Stueck}$

Lösung zu Übung 2

Die aus dem Kapitel „Optimale Bestellmenge“ bekannten Verfahren setzen einen konstanten Jahresverbrauch mit nur geringen Schwankungen voraus. Ist dies nicht gegeben muss man dynamische Näherungsverfahren anwenden, die den Umfang dieses Buches jedoch sprengen würden.

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Lösungen: ABC-Analyse

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben im Kapitel „ABC-Analyse“.

Lösung zu Übung 1

Lösung zu Übung 2

Bei einem Lebensmitteldiscounter gibt es fast nur Güter von geringem Wert in großer Menge. Mengen- und wertmäßig würde sich also fast alles auf C-Güter verteilen. Bei einem Händler für Luxuswagen hätten wir den selben Fall, jedoch als A-Güter.

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Lösungen: XYZ-Analyse und kombinierte ABCXYZ-Analyse

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben im Kapitel „XYZ-Analyse und kombinierte ABCXYZ-Analyse“.

Lösung zu Übung 1

 

• Gut mit sporadischem Verbrauch und geringem Wertanteil - C-Z-Gut: Vorrat
• Gut mit sporadischem Verbrauch und hohem Wertanteil - A-Z-Gut: Einzelbeschaffung
• Gut mit konstantem Verbrauch und hohem Wertanteil - A-X-Gut: Just-in-Time

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Lösungen: Angebotsvergleich

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben in den Kapiteln „Angebotsvergleich“.

Einfache Bezugskalkulation

 

Lösung zu Übung 1

Einstandspreis Lieferant A:

Listeneinkaufspreis: 10000 * 0,50 € = 5000 €

- Rabatt: 5000 * 0,20 = 1000 €

Zieleinkaufspreis: 4000 €

- Skonto: 4000 * 0,04 = 160 €

Bareinkaufspreis = 3840 €

+ Verpackung = 30€

Einstandspreis = 3870 €

Einstandspreis Lieferant B:

Listeneinkaufspreis: 10000 * 0,70 € = 7000 €

- Rabatt: 7000 * 0,30 = 2100 €

Zieleinkaufspreis: 4900 €

- Skonto: 4900 * 0,02 = 98 €

Bareinkaufspreis = 4802 €

+ Verpackung = 30€

Einstandspreis = 4832 €

Lieferant A ist günstiger.

Lösung zu Übung 2

Skontobetrag von Lieferant A: 160 € Nun wird davon ausgegangen, dass für die Zeit zwischen Skontostichtag und Zahlungsziel für 13% Zinsen das Geschäftskonto belastet wird. Differenz in Tagen: 20 - 5 Allgemeine Zinsformel: ${\frac {\mathrm {Kapital} \cdot \mathrm {Zinssatz} \cdot \mathrm {Tage} }{100\cdot 360}}=\mathrm {Zinsbetrag}$ In diesem Fall also: ${\frac {3870\cdot 13\cdot 15}{100\cdot 360}}=20.9625\approx 20.96$ € Fazit: Es ist immer noch günstiger, zur Nutzung der Skontofrist einen kurzfristigen Kredit aufzunehmen, als auf Ziel zu bezahlen. Aber ist das immer so?

${\frac {3870\cdot x\cdot 15}{100\cdot 360}}=160$ € (Umstellen)

$58050x=5760000$

$x={\frac {5760000}{58050}}\approx 99.22$ % Zinsen

Erst bei über unglaublichen 99.22% Zinsen wäre die Aufnahme eines Kredites zur Skontonutzung nicht mehr wirtschaftlich. Also: Es ist nahezu immer sinnvoller, Skonto durch Kreditaufnahme auszunutzen, als diesen verfallen zu lassen und auf Ziel zu bezahlen

Lösung zu Übung 3

Rein technisch müsste die Mehrwertsteuer zu den Bezugskosten gezählt werden. Da die Mehrwertsteuer jedoch für alle Unternehmen ein durchlaufender Posten ist, der durch die sogenannte Vorsteuer wieder ausgeglichen wird, ergibt eine Kalkulation mit ihr keinen Sinn:

Bareinkaufspreis 400 €

+ Mwst 300 €

- Vorsteuer 300 €

Einstandspreis 400 €

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Lösungen: Eigenfertigung oder Fremdfertigung

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben im Kapitel „Eigenfertigung oder Fremdfertigung“.

Lösung zu Übung 1

: $K_{\mathrm {Fremdfertigung} }=9\cdot x$

$K_{\mathrm {Eigenfertigung} }=4\cdot x+60000$

Schnittpunktberechnung:

$9x=4x+60000|~-~4x~:5$

$x={\frac {60000}{5}}=12000$

Ab einer Menge von 12001 Stück ist Eigenfertigung für die Queja AG günster als der Fremdbezug.

Lösung zu Übung 1

${\frac {209571}{69857}}=3$ Diese 3€ sind die Differenz zwischen den variablen Kosten der Fremd- und denen der Eigenfertigung. Da bekannt ist, dass die variablen Kosten der Fremdfertigung um 1/3 geringer (eben diesen 3€) sind als die der Fremdfertigung: $3\cdot 3=9$ € $K_{v}$ für Fremdfertigung.

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Lösungen: Lagerhaltung und Lagerkennziffern

Nachfolgend finden Sie alle Lösungen zu den Aufgaben in den Kapiteln „Lagerhaltung und Lagerkennziffern“.

Lieferbereitschaft

 

Lösung zu Übung 1

Produkt A: 98%, also 2% der Bedarfsanforderungen. Rest: 5.97%

Durchschnittlicher Lagerbestand

 

Lösung zu Übung 1

${\frac {92938+39293}{2}}=66116,50$

Umschlagshäufigkeit

 

Lösung zu Übung 1

${\frac {92938+2939920-39293}{66115.5}}\approx 45.28$

Durchschnittliche Lagerdauer

 

Lösung zu Übung 1

${\frac {360}{45.28}}\approx 8$Tage

Lagerzinssatz

 

Lösung zu Übung 1

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Angaben zur Lizenz

In diesem Kapitel stehen die Bedingungen, unter denen dieses Werk veröffentlicht wird und unter denen es benutzt werden darf.

GNU Freie Dokumentationslizenz

Grundsätzlich gilt:

Dieses Dokument wurde unter der GNU Freien Dokumentationslizenz veröffentlicht. Kopieren, Verbreiten und/oder Modifizieren ist erlaubt unter den Bedingungen der GNU Free Documentation License, Version 1.2 oder einer späteren Version, veröffentlicht von der Free Software Foundation. Es gibt keine unveränderlichen Abschnitte, keinen vorderen Umschlagtext und keinen hinteren Umschlagtext.

Das englische Original dieser Kurzfassung lautet:

Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms of the GNU Free Documentation License, Version 1.2 or any later version published by the Free Software Foundation; with no Invariant Sections, with no Front-Cover Texts, and with no Back-Cover Texts. A copy of the license is included in the section entitled „GNU Free Documentation License“.

Da die Lizenz aus dem US-amerikanischen Recht stammt und ursprünglich für Softwaredokumentationen entworfen wurde und nicht für ein Projekt wie Wikibooks, ist unter Umständen ein gewisses Maß an Auslegung notwendig. Die Mitarbeiter der Wikimedia arbeiten zurzeit an allgemeinen Richtlinien für die Verwendung von Inhalten. Die folgenden Hinweise sind deshalb als vorläufig und nicht rechtswirksam anzusehen. Im Zweifelsfall gilt der Wortlaut der GNU FDL.

Unveränderte Kopien

Einzelne Kapitel oder der gesamte Inhalt von Wikibooks dürfen unverändert für Print- und Onlinepublikationen übernommen werden. Dabei ist der Abschnitt 2 der GNU FDL zu beachten. Die Kopie muss vollständig erfolgen, insbesondere ist die Änderungshistorie (sprich die Namen der am Dokument beteiligten Autoren) mit zu kopieren. siehe auch http://en.wikipedia.org/wiki/wikipedia:verbatim_copying

Modifikationen

Werden Teile eines Kapitels verändert, so ist der Abschnitt 4 der GNU FDL zu beachten. Insbesondere muss Folgendes gegeben sein:

• Die veränderte Version oder das neue Werk muss wieder unter der GNU FDL lizenziert sein.
• Es muss auf die Urheberschaft des Originals hingewiesen werden.
• Es muss Zugang zu einer "transparent copy" gewährt werden (im Falle eines Kapitels von Wikibooks sein Text in Wiki-Syntax, HTML oder einem anderen maschinenlesbaren Format, dessen Spezifikationen frei verfügbar sind).

Praktische Anwendung in Online-Medien

Im Falle einer Online-Weiterverbreitung von Wikibooks-Inhalten besteht ein informelles "Gentlemen-Agreement": In der Regel werden Autoren damit einverstanden sein, wenn statt einer wörtlichen Auslegung der Lizenz (physische Kopie aller relevanten Daten, Bereitstellung einer transparent copy) folgender Satz unter jedes übernommene Kapitel (im Beispiel: Kapitel XYZ) gestellt wird:

Dieser Beitrag basiert auf dem Kapitel XYZ aus dem freien Lehrbuch-Projekt Wikibooks und steht unter der GNU Lizenz für freie Dokumentation. Bei Wikibooks ist eine Liste der Autoren verfügbar, dort kann man das Kapitel bearbeiten.

Dabei sollten direkte Links wie folgt angegeben werden:

• "Kapitel XYZ" verweist auf das entsprechenden Kapitel bei Wikibooks.
• "Wikibooks" verweist auf die deutschsprachige Wikibooks-Hauptseite.
• "GNU Lizenz für freie Dokumentation" verweist auf eine lokale(!) Kopie der Lizenz.
• "Liste der Autoren" verweist auf die Versionsgeschichte des jeweiligen Kapitels.
• "Kapitel bearbeiten" verweist auf das Bearbeitungsfenster des Kapitels.

(Die Syntax eines Links kann obigem Beispiel entnommen werden.)

Zitieren aus einem Wikibook

Für umfangreiche Zitate, die die Grenzen des Urheberrechts überschreiten, müssen die obigen Hinweise zur Lizenz beachtet werden. Für „normale“ Zitate gelten die gleichen Grundsätze wie beim Zitieren aus gedruckten Werken. Im eigenen Text werden wörtliche Zitate wie üblich durch Anführungszeichen kenntlich gemacht. Anstelle der üblichen Quellenangaben (Autor, Werk, Jahr, Seite) ist sowohl bei den Einzelnachweisen als auch in einem Literaturverzeichnis folgendes Verfahren sinnvoll:

• Für das Werk stehen der Name des Buches und das Kapitel. Autoren werden bei Wikibooks in der Regel nicht identifiziert.
• Anstelle der Seite wird die URL genannt; auf das einleitende "http://" kann heutzutage verzichtet werden. Über "Permanenter Link" – links bei den Werkzeugen – erhält man dauerhaft die URL für die zitierte Version.
• Weil sich die Inhalte ändern können, ist das Datum anzugeben.

Quellenangaben können beispielsweise so aussehen:

Wikibooks-Lehrbuch: Links auf Schwesterprojekte. In: Wikibooks. http://de.wikibooks.org/w/index.php?title=Hilfe:Links_auf_Schwesterprojekte&oldid=514186 (06.09.2010)

Materialwirtschaft: Beschaffung: Arten der Bedarfsdeckung: Vorratsbeschaffung. In: Wikibooks. http://de.wikibooks.org/w/index.php?title=Materialwirtschaft:_Beschaffung:_Arten_der_Bedarfsdeckung:_Vorratsbeschaffung&oldid=545104 (11.09.2010)